Werte im Finanzbereich: Ein Wegweiser für Unternehmen
Werte im Finanzbereich sind ein zentrales Thema, das in dieser Episode eingehend erörtert wird. Es wird hervorgehoben, dass die Diskussion über Werte oftmals vernachlässigt wird, obwohl sie von entscheidender Bedeutung ist für die Integrität und Effizienz von Unternehmen. Die Redner beschreiben, wie häufig Werte in der Unternehmenswelt als bloße Symbolik verwendet werden, ohne dass eine echte Umsetzung oder Beachtung erfolgt. Sie argumentieren, dass eine authentische Wertekommunikation und -verankerung im Team unerlässlich ist, um eine produktive und kohärente Unternehmenskultur zu schaffen. In diesem Kontext wird die Notwendigkeit betont, Werte nicht nur zu definieren, sondern sie auch tatsächlich zu leben und in alle Aspekte des Unternehmens zu integrieren, um langfristigen Erfolg und eine positive Arbeitsumgebung zu gewährleisten.
Takeaways:
- In der heutigen Episode diskutieren wir die essenzielle Rolle von Werten im Finanzsektor, ein Thema, das oft ignoriert wird.
- Die Authentizität der Unternehmenswerte ist entscheidend, da viele Unternehmen lediglich leere Phrasen kommunizieren, die nicht gelebt werden.
- Es ist von größter Bedeutung, dass Führungskräfte ihre eigenen Werte kennen und diese mit den Werten des Unternehmens in Einklang bringen.
- Ein Mangel an klar definierten Werten kann zu hoher Fluktuation führen, da Mitarbeitende möglicherweise nicht zur Unternehmenskultur passen.
Der Finanzvorstand
Ihr Podcast rund um die entscheidenden Finanzthemen für mittelständische Unternehmen. Wir bieten praxisnahe Einblicke, Strategien und Werkzeuge, die CEOs und Finanzverantwortliche unterstützen, ihr Unternehmen profitabel und zukunftssicher zu führen. Wir bereiten sie gezielt auf die Herausforderungen des modernen Finanzmanagements vor.
Dan Bauer
Dan Bauer ist ein hoch geschätzter Multi-Unternehmer und Impact-Entrepreneur, bekannt für seine vielseitigen Beiträge zur nachhaltigen Wirtschaft und gesellschaftspolitischen Belangen.
Daniel Schorege
Ehemann, Vollzeit-CFO, Business Mentor, Gründer, Speaker, Investor. Mein Fokus als CFO ist simpel, aber tiefgreifend: profitables Wachstum auf unternehmerische Weise voranzutreiben.
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Ein Podcast zur Förderung der deutschen Wirtschaft
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Transcript
Heute haben wir wieder ein extrem spannendes Thema für euch, nämlich Werte im Finanzbereich.
Speaker A:Sehr selten diskutiert, sehr kontrovers und dennoch extrem wichtig.
Speaker A:Herzlich willkommen.
Speaker B:Herzlich willkommen beim Finanzvorstand Podcast mit Dan.
Speaker A:Bauer und Daniel Schorige.
Speaker A:Dan, wie geht's dir?
Speaker B:Bonjour, ich freue mich auf die Folge.
Speaker B:Es war ja meine Wunschfolge.
Speaker A:Es war deine Wunschfolge.
Speaker B:Komplexes Thema.
Speaker B:Sehr komplexes Thema.
Speaker B:Ich bin also ich erlebe in Firmen immer, dass so eine Wertekultur geprägt wird und offen gestanden, das ist immer Bullshit.
Speaker B:Und das ist immer gerade wo wir über Finanzen sprechen, einfach verbranntes Geld, weil es nie funktioniert.
Speaker B:Dann kommt dann ein Team oder irgendwie so Beraterbutze kommt dann an, dann machen wir dann Werte.
Speaker B:Wie hieß das?
Speaker B:Hieß nicht Workline, glaube ich hieß das.
Speaker B:Und dann kommt dann irgendwas raus und dann steht da Integrität, Fairness und noch irgendwas.
Speaker B:Zuverlässigkeit oder so schnell irgend so eine Performance oder sowas steht dann an der Wand und dann freuen sich alle.
Speaker B:Da wird dann ein Akronym draus gebastelt und dann ist jeder glücklich.
Speaker B:Die Berater gehen wieder, dann wird die Rechnung von Euro bezahlt und dann sagt jetzt haben wir hier ein Wertemodell und alle Mitarbeiter denken sich darf ich jetzt endlich weiterarbeiten und danach passiert nichts.
Speaker A:Eine Sache würde ich ergänzen, es wird dann auf der Webseite veröffentlicht, das sind unsere Werte und es klingt total toll und jeder weiß, es ist einfach gelogen.
Speaker B:Es ist einfach Bullshit.
Speaker B:Ja und ich würde gerne mit dir darüber sprechen, weil tatsächlich, wenn wir im Führungskreis sind und wenn wir an die C Suite denken, dann ist es ein tatsächliches Problem, wenn die falschen Werte dort überhaupt verankert sind mit Geld.
Speaker B:Und da würde ich gerne mit dir drüber sprechen.
Speaker A:Ja, es ist so ein spannendes Thema.
Speaker A:Also Werte insgesamt im Unternehmen.
Speaker A:Ich hab aus meiner Erfahrung heraus, ich habe wirklich zwei Cases gesehen.
Speaker A:Ich glaube der beeindruckendste Case, den ich jemals zum Thema Werte gesehen habe, ist ein Startup gewesen im Silicon Valley, die gar nicht mehr so klein war.
Speaker A:Die haben wahrscheinlich schon 20 dreiig Millionen Euro SaaS Umsatz gehabt, also schon gut am wachsen.
Speaker A:Und wenn du da reinkommst, hängt eine riesen Wand mit den Werten.
Speaker A:Das waren aber nicht so fishy Werte, sondern das waren wirklich gelebte Werte.
Speaker A:Und jeder Mitarbeiter hat, wenn er in dieses Gebäude reingekommen ist, 1 Minute lang die Wertetafel für sich lesen, Klammer auf müssen.
Speaker A:Ich fand das ein bisschen komisch.
Speaker A:Für mich hat das ein sehr dogmatischen Eindruck.
Speaker A:Genau.
Speaker A:Aber die Mitarbeiter, die haben das gefeiert.
Speaker B:Weil es eine Routine wird.
Speaker B:Ja, ja.
Speaker A:Und die Werte waren auch wirklich gelebt.
Speaker A:Also einer der Werte, waren ganz viele Werte, aber einer der Werte war Freundschaft.
Speaker A:Und da habe ich erst mal gedacht, in einem Arbeitsplatz, also ich meine, wir verstehen uns alle gut und wir mögen unsere Kollegen, ist alles okay, aber Freundschaft.
Speaker A:Aber die haben die Werte gelebt insofern, dass sie sich nach der Arbeit mit ihren Familien getroffen haben.
Speaker A:Und das war Standard.
Speaker A:Und das war aber nicht aufgezwungen, sondern die haben nur Leute eingestellt, die quasi sich mit anderen Familien.
Speaker B:Das ist exakt der Punkt.
Speaker B:Und das ist deswegen, wenn du es.
Speaker B:Das ist genau der Punkt, wenn du es authentisch machst, und es gibt schon Möglichkeiten, das authentisch zu machen.
Speaker B:Und ich, wenn das mit jemandem mache, sorge immer dafür, dass es authentisch ist, weil ich den anderen Chichi Quatsch nicht mag.
Speaker B:Aber dann dauert das auch ein bisschen.
Speaker B:Dann ist das nicht ein Workshop, den du machst oder mal kurz hier so ein Ding, sondern alleine mal sich der Werte, die im Haus sind, bewusst zu werden, bedeutet ja mindestens, dass die Mitarbeitenden sich selbst ihrer Werte bewusst sind.
Speaker B:Das ist ja schon oft nicht der Fall.
Speaker B:Und selbst wenn die sich ihrer Werte bewusst sind, heißt das noch lange nicht, dass die übereinstimmen.
Speaker B:Lass mal einen kurzen Check machen von uns beiden jetzt.
Speaker B:Was ist für dich persönlich der Unterschied zwischen Achtung, Respekt?
Speaker A:Sehr interessante Frage.
Speaker A:Tja, ich würde sagen, Respekt.
Speaker A:Ich kann es gar nicht jetzt direkt.
Speaker B:Schwierig, gell?
Speaker B:Gibt auch kein richtig und falsch.
Speaker B:Es gibt einen für dich.
Speaker B:Wenn du das definierst für dich, dann stimmt das für dich.
Speaker A:Ich glaube, Respekt hat für mich viel mit Höflichkeit zu tun, hat viel damit zu tun, auch sich versuchen, empathisch in die andere Seite reinzuversetzen, irgendwie andere Meinungen zuzulassen.
Speaker A:Also wirklich sehr respektvoll miteinander umzugehen, einfach auch ein Stück weit nett zu sein, was auch immer das bedeutet im Unternehmer.
Speaker B:Spannend.
Speaker A:Wir alle haben ja auch unsere Kante, sonst wären wir nicht da, wo wir sind.
Speaker A:Aber trotzdem kann man das sehr respektvoll machen.
Speaker A:Es gibt auch sehr respektvolle Geschäftspartner, wo das einfach sehr, sehr gut funktioniert.
Speaker A:Das Thema Achtung ist für mich viel schwerer zu greifen.
Speaker A:Viel schwerer zu greifen, ja.
Speaker A:Ich könnte es jetzt gar nicht für dich, jetzt bin ich ganz ehrlich, sauber abgrenzen.
Speaker B:Wunderbar, genau da wollte ich hin.
Speaker B:Für mich persönlich, das muss für keinen richtig und falsch sein, sondern für mich, mein Wertemodell heißt für mich, Achtung ist das, was ich an.
Speaker B:Du würdest Respekt sagen gegenüber einem anderen Menschen per se habe.
Speaker B:Also ich achte einen anderen Menschen, außer er verliert bei mir die Achtung, aber grundsätzlich achte ich Menschen.
Speaker B:Aber Respekt bekommt man bei mir für eine Leistung oder für etwas, das man sich erarbeitet hat.
Speaker B:Respekt bekommt man in meiner Welt nicht.
Speaker A:Per se, also an eine Bedingung geknüpft.
Speaker B:Genau, aber jetzt kommt der Konflikt.
Speaker B:Wenn ich jetzt im Wording sagen würde, ich respektiere Menschen, ist das das, was ich nicht meine, weil ich Menschen nicht respektiere, sondern achte.
Speaker B:Also ich würde gar nicht sagen, ich respektiere Menschen, weil das für mich gar nicht der richtige Begriff an dieser Stelle ist.
Speaker B:Und jetzt kommt aber das Komplexe.
Speaker B:Wie gesagt, es gibt nicht richtig oder falsch, sondern jeder hat ein Wertemodell, jeder hat seine Erfahrung gemacht.
Speaker B:Aber wenn man da nicht anfängt, genau dort mal anzufangen, den Mitarbeitern klar zu machen, wie ist eigentlich dein persönliches Wertemodell, bist du dir dessen bewusst, wie ist es für dich definiert, kannst du das kommunizieren?
Speaker B:Erst dann kannst du in die nächste Phase gehen und kann sagen, hier, lass mal schauen, wo dann Konsens ist.
Speaker B:Weil wir haben mit Sicherheit in unseren Werten, deswegen verstehen wir uns ja quasi auch blind, viel Connection, aber wir können die noch gar nicht definieren.
Speaker B:Und bevor die nicht im Team definiert ist, kann ich die an keine Wand stellen.
Speaker B:Das geht nicht.
Speaker B:Egal, ob ich die jetzt auf eine Tafel schreibe, ob ich die irgendwie in Post it packe oder.
Speaker B:Das spielt keine Rolle, sondern ich kann die überhaupt nicht an die Wand bringen.
Speaker B:Das geht gar nicht.
Speaker B:Und das ist genau das Problem, wonach man die dann auch nicht leben kann.
Speaker B:Lass uns noch mal kurz einen Punkt weitermachen, weil der kommt auch gleich in die Finanzen rein.
Speaker B:Integrität.
Speaker B:Was bedeutet für dich persönlich Integrität?
Speaker A:Um jetzt nicht zu sehr in diese Compliance Richtung abzu.
Speaker A:Bedeutet für mich, dass du dein Wort hältst, bedeutet für mich, dass du ehrlich bist, bedeutet für mich, dass du nicht betrügst.
Speaker B:Ja, spannend, weil Ehrlichkeit ist ein anderer Wert, ist dann ja nicht gleichzeitig Integrität, oder?
Speaker A:Schon, voll.
Speaker A:Ich meine, ich sehe natürlich das sehr stark mit einer Finanzbrille.
Speaker A:Ich würde in meine Finanzteams niemals Leute einstellen, wo ich nicht das Gefühl hätte, den kann ich bleiben.
Speaker B:Dass die integer sind.
Speaker B:Ja, absolut.
Speaker B:Keine Frage.
Speaker B:Das Geile an Integrität ist, Integrität ist Handlungstreue.
Speaker B:Das Geile daran ist, du verbindest es automatisch mit Verlässlichkeit, wobei Verlässlichkeit ein eigenständiger Wert ist, weil das in diesem gesamten Kontext der Integrität mit reingehört.
Speaker B:Das Faszinierende daran ist, wenn man sie jetzt verbindet mit Pünktlichkeit als Beispiel, dann bedeutet Integrität nicht Pünktlichkeit, weil Pünktlichkeit bedeutet, ich bin auf dem Punkt da.
Speaker B:Wenn jetzt jemand immer 10 Minuten zu spät kommt, konsequent, ist er handlungstreu und damit integer.
Speaker B:Das ist völlig verrückt.
Speaker B:Weißt du was, also jetzt im Finanzkontext, jetzt sagst du genau, dass du Leute brauchst, die integer sind, weil du musst dich auf ihre handlungstreue verlassen können, gerade im Finanzen.
Speaker B:Was machst du denn, wenn du das bei dir selber nicht kannst?
Speaker B:Du bist CFO oder du bist CEO und oder Gründer, Geschäftsführer.
Speaker B:Wie würdest du damit umgehen, dass man diesen Wert für sich mehr definiert oder mehr Klarheit darin gewinnt?
Speaker A:Ja, total spannende Frage.
Speaker A:Wie ist es mit Werten, die Gründer vertreten, die aber dann durch die Teams nicht gelebt werden können?
Speaker A:Ja, und was ist überhaupt dein richtiger Wert und was ist ein falscher Wert?
Speaker B:Ich meine, gibt es nicht.
Speaker B:Das muss man eben erarbeiten.
Speaker B:Das ist genau das, wo ich mit der Folge auch hin will.
Speaker B:Auch zu Freunde, das ist alles geil, aber wenn man nicht in die Tiefe runtergeht, ist das Shishi.
Speaker B:Dann ist das Geld Verschwendung und Zeitverschwendung.
Speaker B:Das ist genau das, was wir uns gerade im Mittelstand nicht leisten wollen.
Speaker B:Und deswegen da besonders drauf achten.
Speaker A:Ich glaube, es fängt schon mit der Intention an, warum will ich überhaupt über Werte reden?
Speaker A:Ist das, weil meine Marketingabteilung sagt, wir brauchen jetzt bitte was für die Webseite oder meine HR beauftragte.
Speaker A:Ich brauche aber jetzt was fürs Onboarding, damit ich irgendwie meine Werte kommunizieren kann?
Speaker A:Oder ist es, weil du wirklich dein Personal nach den Werten aussuchen möchtest, dass du ein Ökosystem schaffst, wo Leute mit gleichen Werten wertschaffend arbeiten?
Speaker B:Ja, das wäre geil.
Speaker B:Das ist so das Ideal, so die Utopie unter dem Ganzen.
Speaker B:Das wäre so, ich würde mir wünschen, es gäbe mehrere Unternehmen, die das tun, weil es ist tatsächlich auch möglich.
Speaker B:Und wenn du jetzt in einem Recruiting Prozess drinnen bist und schaust nicht auf die fachliche Komponente, sondern zuerst auf die werte Komponente, dann kannst du damit auch eine echte Kultur prägen.
Speaker B:Das kannst du sonst nicht.
Speaker B:Und ob du dann zum Prägen irgendwelche dogmatischen Sachen nimmst, wie du musst jeden Tag, wenn du da reinkommst, auf diese Tafel blicken.
Speaker B:Okay, cool, ist ein Werkzeug, kann funktionieren, wenn es auch ein Ritual ist, dann freut man sich darüber auch.
Speaker B:Ist super.
Speaker B:Aber egal, wie man es prägt, man kann es prägen.
Speaker B:Das Schlimmste, was du im Unternehmen haben kannst und auch insbesondere über die Finanzen, ist eine ungeprägte Kultur.
Speaker B:Weil Kultur ist immer, die geht auch nicht anders, die geht auch nicht weg, weil sobald ein paar Menschen zusammenkommen, hast du eine Kultur.
Speaker B:Nur wenn die nicht geprägt ist, dann kommen Probleme ins Haus.
Speaker B:Und das kostet.
Speaker A:Und es kostet richtig.
Speaker A:Also wir sind ja in vielen Unternehmen unterwegs und in einem Unternehmen ist mir eine Kultur aufgefallen, die überhaupt nicht zu meinen eigenen Werten passt.
Speaker A:Aber das parken wir mal ganz kurz, weil das im Prinzip keine Rolle spielt, wichtig ist, das war eine Kultur der Bürokratie.
Speaker A:Die haben wirklich das höchste Wert in dieser Organisation war, sich an bürokratische Prozesse zu halten.
Speaker A:Ordnung, wirklich ganz klassisch Ordnung.
Speaker A:Wir haben für alles einen Prozess und wenn das die Reinigung der WCs ist, hört sich doof an, aber wir haben für alles einen Prozess und wir halten uns an diesen Prozess, komme was wolle.
Speaker A:Und wenn wir einen wirtschaftlichen Schock haben von außen, dann ist uns das erstmal egal, weil wir werden unsere Prozesse nicht anpassen.
Speaker A:Und selbst für das Anpassen der Prozesse haben wir einen Prozess.
Speaker A:Und es war ein relativ großes Unternehmen und natürlich, wir haben alle vollstes Verständnis dafür, dass du SOPs und dass du das auch überhaupt keine Frage.
Speaker A:Nur das war so bürokratisch, dass du tatsächlich auch im Hiring und Onboarding Leute geholt hast, die sehr bürokratisch sind.
Speaker A:Das hat über die Jahre und fast Jahrzehnte bei dem Unternehmen aber auch dazu geführt, dass das Unternehmen sehr langsam geworden ist, weil durch sehr komplexe bürokratische Prozesse verlangsamst du halt viele Sachen, wie z.B.
Speaker B:Entscheidungen ist es auch, wenn du mich fragst, ich würde es auch nicht machen, weil das für mich immer ein starkes Signal für eine schwache Führung ist.
Speaker B:Und ich sehe es eher so, dass man einen Führungsrahmen aufbauen sollte, der aus sich funktionieren kann, wo auch gerne die gleichen Werte geteilt werden und dann aber mehrere von diesen Rahmen hat, damit es auch skalierbar ist, das ganze Ding.
Speaker B:So wenn du jeden Prozess da feinschleifst und in so ein in so ein Korsett presst, wie willst du denn wachsen?
Speaker B:Also dann wird das starr und langsam.
Speaker B:Aber siehst ja an unseren Behörden ja genau genau dasselbe.
Speaker A:Auch da gibt es natürlich eine Kultur und Werte, auch wenn die für unsere Behörden zumindest nicht nach meinem Kenntnisstand irgendwo verschriftlicht wurden.
Speaker A:Es ist aber wirklich auch wenn du das Thema Werte kaskadieren willst, weil wir haben eben gesagt, was sind denn die Werte für den Finanzbereich?
Speaker A:Und ich bin da immer am kämpfen mit mir, weil irgendwie das ganze Unternehmen hat ja Werte und ich möchte ja gar keine Subkategorie von diesem Unternehmen schaffen.
Speaker A:Ich würde ja eigentlich lieber das Wertesystem der Firma nehmen und vielleicht für den Finanzbereich ein, zwei Sachen ergänzen, weil natürlich die die Werte z.B.
Speaker A:für den Vertrieb an ein oder anderen Stelle vielleicht auch etwas andere sind.
Speaker A:Aber ich bin mir auch sicher, dass man sich auf die vier, fünf Grundwerte, die überall sind, einigen kann, was nicht.
Speaker B:Integrität und auch erst recht nicht Toleranz ist.
Speaker B:Ich lese Toleranz immer.
Speaker B:Ich muss dir sagen, ich bin ein grundintoleranter Mensch.
Speaker B:Und ich habe auch gar kein Interesse daran, das in irgendeiner Form zu ändern, weil es gibt Personengruppen, die haben für mich ein falsches Bild von der Welt.
Speaker B:Und die himmeln z.B.
Speaker B:so Mitte der er Jahre so Figuren an, die da in deren Augen tolle Dinge gemacht haben.
Speaker B:In meinen Augen die schlimmsten Verbrechen, die man sich vorstellen kann.
Speaker B:Wenn ich jetzt Toleranz übe, dann lasse ich dieser Person ihre Meinung, egal wie die ist.
Speaker B:Das kann ich nicht, da habe ich auch gar keinen Bock drauf.
Speaker B:Ich möchte nicht, dass man solche Personen glorifiziert und in KZ läuft und dann sagt, hier, das ist total geil hier, was hier passiert.
Speaker B:Genau das will ich nicht.
Speaker B:Also würde ich Toleranz im echten Sinne üben, dann müsste ich jedem seine Meinung lassen und jeden so wie er ist, einfach leben lassen.
Speaker B:Wär irgendwie interessant, wenn es so eine Gesellschaft gäbe.
Speaker B:Ist in meiner Welt nicht real.
Speaker B:Deswegen halte ich von Toleranz überhaupt nichts.
Speaker B:Aber ich halte was von Akzeptanz.
Speaker B:Also ich kann akzeptieren, dass jemand da ist, aber ich kann es nicht tolerieren, wenn der so ist.
Speaker B:Das ist ein Riesenunterschied.
Speaker A:Total spannend, weil z.B.
Speaker A:mein Wertesystem für Toleranz wäre auch da echt ein anderes.
Speaker A:Also ich glaube, jetzt, wo du das mit der Akzeptanz verglichen hast, ich mein, also wenn ich über Toleranz spreche, würde ich eher deine Definition von Akzeptanz nehmen, im Sinne von, ich weiß, dass es diese Leute gibt und ich stehe mit dem nicht überein und ich würde alles dafür tun, um auch Meinungen zu ändern.
Speaker A:Aber im Kern akzeptiere ich das.
Speaker A:Also ich akzeptiere das erstmal, weil jeder irgendwie schon auch seine eigene Meinung natürlich haben darf.
Speaker A:Das ist ja irgendwie auch eines unserer grundlegenden Werte in Deutschland.
Speaker A:Da stehe ich total zu.
Speaker A:Aber ich muss halt nicht das quasi dann tolerieren im Sinne von irgendwie gut finden oder so.
Speaker B:Du meinst genau das gleiche wie ich.
Speaker B:Du hast es gerade genauso beschrieben wie ich.
Speaker A:Aber da seht ihr schon mal, verrückt.
Speaker A:Das ist so schwer, das vernünftig zu kommunizieren.
Speaker A:Und da sind wir nämlich jetzt bei dem nächsten Punkt, der Kommunikation der Werte.
Speaker B:Genau, ganz genau.
Speaker A:Du kannst nicht ein Pamphlet ausdrucken, wo deine fünf Werte draufstehen in einer kleinen.
Speaker A:Genau.
Speaker A:Das ist einfach so schwer.
Speaker A:Alle verstehen was anderes.
Speaker B:Da kommen wir zu einem spannenden Punkt der Kommunikation.
Speaker B:Wir wissen ja, du kannst nicht nicht kommunizieren.
Speaker B:Geht nicht, weil du genügend Rhetorik und Gestik und so weiter hast, selbst wenn du nichts sagst.
Speaker B:Bescheidenheit ist was, was uns in Deutschland gut antrainiert wurde.
Speaker B:Ich verstehe heute den Grund immer noch nicht, warum ich bescheiden sein soll, weil ich verstehe gar nicht warum.
Speaker B:Aber wenn du Bescheidenheit als wert definiert hast, dann gehst du mit deinen Finanzen auch genauso um, gehst bescheiden mit denen um.
Speaker B:Und das muss nicht gutheißen, das muss vielleicht auch nicht schlecht heißen, aber jedenfalls heißt es, du hältst immer zurück.
Speaker B:Und dann hast du ein Problem, ROI sauber zu verstehen.
Speaker B:Du hast ein riesengroßes Problem, Risiko richtig zu berechnen und zu verstehen, weil du ja eine Bescheidenheitshaltung hast.
Speaker B:Das ist völlig hinderlich, völlig bremsen.
Speaker B:Was ist.
Speaker B:Was macht Bescheidenheit mit dir?
Speaker A:Auch sehr spannend.
Speaker A:Vor allem der interessant.
Speaker A:Ich glaube, viele.
Speaker A:Für mich wäre Bescheidenheit gar nicht die Ability, also die Möglichkeit, Risiken, Risiken zu akzeptieren und zu tolerieren.
Speaker A:Ich würde es tatsächlich für mich so ein Stück weit separieren.
Speaker A:Ich glaube, es gibt sehr bescheidene Leute, die trotzdem extrem risikobereit sind, die zwei Rollen haben, die, ich meine, wir kennen ja viele Unternehmer und ich kenne sehr viele Unternehmer, die sehr bescheiden sind und dennoch unternehmerisch.
Speaker B:Aha, die größten Risiken tragen kann.
Speaker B:Ich meine schon in der gleichen Rolle.
Speaker A:Ja.
Speaker A:Und das ist, das ist nämlich.
Speaker A:Ich glaube, da hast du auch noch mal was.
Speaker A:Es gibt Werte im Unternehmen, die gelebt sind, aber du hast auch Werte außerhalb von dem Unternehmen.
Speaker A:Und das ist, da hast du einen anderen Hut auf.
Speaker B:Ja, voll.
Speaker B:Keine Frage.
Speaker A:Das ist halt, das ist auch wirklich.
Speaker A:Ja, ich meine, deswegen wollten wir drüber sprechen.
Speaker B:Deswegen wollten wir drüber sprechen.
Speaker B:Ja, genau.
Speaker A:Spannende Sache.
Speaker A:Und ich glaube, das Haupttheme ist, man muss sich damit auseinandersetzen.
Speaker A:Und wenn man bereit ist, das zu tun, sollte man es.
Speaker A:Also würde ich empfehlen, es einfach zu lassen, weil dann ist es Zeitverschwendung und Ressourcenverschwendung.
Speaker B:Genau, es verbrennt einfach viel zu viel Geld, viel zu viel Ressourcen.
Speaker B:Und es stört auch.
Speaker B:Also wenn du so eine Kultur hast an Leuten, die eher einfach performen wollen und du kommst dann mit so einem Workshop da an oder mit so einem Shishi, wir machen mal hier eine Blume an die Wand.
Speaker B:Das nervt die, da wollen die weiterarbeiten, da fühlen die sich blockiert in ihrer Arbeit.
Speaker B:Das finden die nicht gut.
Speaker A:Total.
Speaker A:Gleichermaßen gar keine Werte definiert zu haben, finde ich, schadet auch, weil du wirst, glaube ich, ich habe keine Daten dazu gesehen, also es ist eine reine Hypothese, muss ich ganz klar sagen.
Speaker A:Aber ich bin mir, ich würde vermuten, dass es einen deutlich höheren Turnover und Fluktuation gibt, wenn du das Thema nicht für dich sortiert hast, weil du dann Leute einstellst, die im Zweifel innerlich gar nicht zur Firma passen.
Speaker B:Und das reduzierst du dann auf deine Grundwerte, die du in dir verankert hast, im Sinne von irgendwie Ehrlichkeit, vielleicht noch Pünktlichkeit, wenn es besonders wichtig ist.
Speaker B:Aber das reicht halt nicht aus.
Speaker B:Das ist halt nicht das, nicht die Triebfeder die dann eine Kultur prägen lässt.
Speaker B:Total.
Speaker A:Ich habe es extrem übrigens auch gesehen im Investor Banking.
Speaker A:Da war immer eins der unausgesprochen und undokumentierten Werte Performance und Schnelligkeit.
Speaker A:Und wenn du jetzt aber jemanden hast, der einen Wert hat, nämlich irgendwie Perfektionismus und Sauberkeit, der an sich auch total wichtig ist, sage nicht, Schnelligkeit und Performance hebelt Qualität aus, ganz und gar nicht.
Speaker A:Aber es gibt halt ein Level an Qualität, was eine gewisse Performance immer noch rechtfertigt.
Speaker A:Und es gibt halt Leute, die dann eine Woche über eine Excel drüber schauen.
Speaker A:Es gibt Leute, die das anderthalb Tage machen und dann quasi bei 85, 90 % sind und dann gut sein lassen und dadurch den Speed erleben.
Speaker A:Aber ich habe das, ich habe das gesehen, dass Leute sehr, sehr einen innerlichen Konflikt hatten, weil sie nicht die Qualität an Arbeit in dem Zeitrahmen abgeben konnten, der gefordert war.
Speaker B:Das produziert Stress, puren Stress logischerweise, weil du ja keinem gerecht wirst, weder dir selber, noch den anderen, noch dem System.
Speaker A:Und hätten wir damals im Banking diese Werte besser kommuniziert, ob sie aufgeschrieben sind oder nicht, aber kommuniziert, dann hätte man, glaube ich, einigen Leuten eine ganz böse Erfahrung erfahren können.
Speaker B:Oh ja.
Speaker B:Vor allem ist es auch eine sehr interessante Geschichte, wenn man sich auch seiner Werte klar ist und auch daraus eine klare Führung ableiten kann.
Speaker B:Dann ist es auch ein anderes Bild über die eigenen Mitarbeiter, weil es plötzlich klar macht, nicht ein Mitarbeiter ist schlecht oder arbeitet schlecht oder ist doof oder sonst irgendwas, wonach ich den rausschmeißen müsste, sondern eigentlich, wenn ich meiner Werte klar bin, muss ich mich bei dem entschuldigen, dass ich ihn eingestellt habe, weil der kann da gar nichts dafür.
Speaker B:Der passt in diesen Rahmen nicht rein.
Speaker B:Aber da kann der als Mensch nichts dafür, weil der eben andere Werte hat, andere Prägungen, andere Erlebnisse hat.
Speaker B:Und dann müsste ich ihm sagen, hey, es tut mir leid, ich habe das falsch eingeschätzt, ich muss dich wieder gehen lassen.
Speaker B:Es tut mir leid, weil es hier nicht zusammenpasst.
Speaker B:War mein Fehler.
Speaker B:Da muss ich mir das aber auch eingestehen können, weil das dann halt nicht reinpasst.
Speaker A:Total.
Speaker A:Und dann sind wir ja eigentlich jetzt bei dem Thema Werte als Tool auch wirklich.
Speaker A:Also weil der Gründer ja auch an einem Punkt, wo er selber gar nicht mehr die Entscheidung trifft, also zumindest nicht die Interviews führt und sagt irgendwie, das passt.
Speaker A:Und ganz oft, und ich habe es bei Familienunternehmen gesehen, gibt es dann Gründer, die sprechen dann mit den Kandidaten und die haben ein Bauchgefühl und die wissen einfach, passt der zu uns oder passt der nicht?
Speaker A:Das ist die Frage, die die stellen, die stellen gar nicht die Frage, ich meine, natürlich ist der qualifiziert dann, aber die fragen sich einfach, passt das oder passt das nicht?
Speaker A:Würde ich mit denen Bier trinken gehen?
Speaker A:Kann sein, dass das ein Entscheidungskriterium ist.
Speaker A:Irgendwann bis zu einem Punkt, da geht das nicht mehr.
Speaker A:Da hast du natürlich hr und das skaliert das alles, was ja auch vollkommen richtig und vernünftig ist.
Speaker A:Nur wie stellst du jetzt sicher, dass deine Kriterien bei HR ankommen?
Speaker A:Und damit meine ich jetzt nicht die fachlichen Kriterien, sondern eigentlich die Wertekriterien, wenn du nichts aufgeschrieben hast und nichts in der Form kommunizierst, weil dann auf einmal hast du Mitarbeiter vor dir sitzen, die du selber überhaupt nicht eingestellt hattest.
Speaker A:Was übrigens nicht immer schlecht sein muss, weil auch wenn man jetzt persönlich jemanden nicht mag, kann es durchaus, und das habe ich oft gesehen, sein, dass er komplementär extrem gut in die Firma passt, also vom Skillset her z.B.
Speaker A:und da scheiden sich auch die Geister.
Speaker A:Was ist denn, wenn du eine Workforce hast, die sich an sich gar nicht gut versteht?
Speaker A:Ist die dann sehr produktiv oder ist.
Speaker B:Die nicht so produktiv?
Speaker B:Das ist genau die Frage.
Speaker B:Auch wenn du den Output betrachtest und was dich das kostet, ist ja die Frage, passen die zusammen, wenn sie arbeiten, dann ist das ja nur die Momentaufnahme, aber die Frage ist auch, passen die auch langfristig zusammen?
Speaker B:Weil wenn die nicht langfristig zusammenpassen, musst du nachrekrutieren.
Speaker B:Wir wissen, das kostet pro Person und dann musst du das mit einrechnen.
Speaker B:Das ist also immer ein Finanzthema, es ist immer ein Ressourcenproblem, das du hast, wenn du diese Werte nicht klar definierst oder klar, also auch nach unserer Reihenfolge erstmal sich selbst klar werden und das anreichern, weil man sieht ja anhand dessen, wie wir beide schon definieren, dass es da echte Unterschiede gibt und danach, wenn das Team zusammenpasst mit den Werten, dann erst an eine Kommunikation rangehen, weil anders ist einfach Quatsch.
Speaker A:Und übrigens auch für alle, die Übernahmeszenarien irgendwie gehabt haben, ich bin selber persönliche Erfahrung in einer Firma gewesen, die dann verkauft wurde und unser Wert in der Firma, gerade in der C Suite, war immer sehr konfliktorientiert zu arbeiten.
Speaker A:Und was das meint ist, was ich meine ist, wir haben uns unsere Meinung immer gesagt und wir haben ein Meeting, wo sich nicht gut ausgetauscht wurde und konträre Sichten diskutiert wurden.
Speaker A:War für uns kein gutes Meeting.
Speaker A:Und wenn wir den Eindruck hatten, dass neue Leute in der C Suite, dass das so follower sind und dass sie selber sich nicht mit einbringen und eigentlich überhaupt keinen Wert in diese Runde bringen durch verschiedene Sichten, weil sie still in der Ecke sitzen, und nichts sagen, dann hat er bei uns die Probezeit nicht überlebt.
Speaker A:Relativ simpel.
Speaker A:Dann Übernahmeszenario von einer Firma mit ganz, ganz anderen Werten.
Speaker A:Und da z.B.
Speaker A:sind wir dann extrem angeeckt die ganze Zeit, weil wir natürlich dann immer wieder offen Sachen angesprochen und diskutiert haben.
Speaker B:Klar, mit der Kultur.
Speaker A:Ja, genau.
Speaker A:Aber die Kultur, das Ökosystem des anderen Unternehmens war eigentlich du hältst die Klappe und wenn du was zu besprechen hast, dann machst du das unter vier Augen.
Speaker A:Später aber in einer Runde von drei, vier Leuten hältst du die Klappe, wenn dein Chef redet.
Speaker B:Finde ich total geil, dass du das so ansprichst, weil ich erlebe das sehr oft, dass Firmen gekauft werden und dann kommt da plötzlich eine chinesische Einheit, dann kommt eine amerikanische Einheit und weil das ja noch irgendwie Historie ist, kommt noch eine spanische Einheit dazu, zur deutschen.
Speaker B:Das sind alles unterschiedliche Kulturkreise, die unterschiedliche Werte haben, die du auch miteinander nicht vermischen kannst.
Speaker B:Jetzt kommt der kapitalfehler Nr.
Speaker B:Eins, das, was richtig Asche kostet, diesen Kulturkreis nicht zu einem neuen zu formen.
Speaker B:Weil wenn das innerhalb der Firma ist, ist das ein Ökosystem.
Speaker B:Dann müssen diese kleinen Kulturen, die so holakratisch vor sich hin ballern, die müssen zu einer Kultur geformt werden, die müssen zu einem Kontext geformt werden.
Speaker B:Und das geht auch mit verschiedenen Kulturkreisen, das ist gar kein Problem.
Speaker B:Aber man muss es machen.
Speaker B:Und ich erlebe das so wahnsinnig oft, dass das einfach verpasst wird.
Speaker B:Letztens erst ein Kumpel von mir hat gesagt, ich brauche hier noch eine neue Firma, ich will die ankaufen, habe ich noch mal 40 Mitarbeiter mit bei, so eine kleine Bude.
Speaker B:Und dann sage ich, wenn du das machst, bedenke, du kaufst dir einen neuen Kulturkreis mit ein, der nicht in deinen passt.
Speaker B:Du brauchst also jemand, der nicht nur dein m a Zeug begleitet, sondern du brauchst jemanden, der diese Kultur formt und diese Organisation danach restrukturiert.
Speaker B:Anders geht das nicht.
Speaker B:Und er sagt naja komm, das kriegen wir so auch hin.
Speaker B:Dann sage ich okay, lass doch mal ausrechnen.
Speaker B:Also lass doch mal ausrechnen, was passiert, wenn das schiefgeht.
Speaker B:Als wir es durchgerechnet haben, haben wir verstanden, ach so, wenn ich jetzt jemanden rein bestelle, der das für mich macht, kann der im Jahr kostenlos.
Speaker B:Ich bin immer noch fein raus, ich habe immer noch Gewinn gemacht an der NR.
Speaker B:Und man muss sich da vorher dessen klar sein, dass das ein ganz, ganz wichtiger Punkt ist, diese Kultur zu einem neuen Ökosystem zu formen.
Speaker A:Total.
Speaker A:Vor allem, wenn zwei Unternehmen zusammengelegt werden.
Speaker A:Und es ist ja oft so, dass das wertvollste eines Unternehmens zumindest meine Perspektive sind halt die Menschen, gerade in Unternehmen, die hochqualifiziertes Personal haben, was einfach auch nicht leicht auszuwechseln ist.
Speaker A:Und wenn du die dann reihenweise verlierst, weil die sich nicht mehr wohlfühlen, in das neue Ökosystem nicht reinpassen, dann hat ja auch die Transaktion nicht viel gebracht.
Speaker B:Das ist genau das Problem.
Speaker B:Und dann lässt du dich von jemandem führen, der aber per se anders führt, weil der aus einem anderen Kulturkreis kommt, den du gar nicht kennst.
Speaker A:Und der, der dich führt, der ist sogar dann sehr erfolgreich da drin, weil er natürlich das so macht wie immer und damit ja bisher Erfolg auch beigetragen hat.
Speaker A:Das heißt, er versteht dann gar nicht, woher der Konflikt kommt, weil er macht ja alles so wie bisher.
Speaker A:Das ist wirklich ein unfassbar spannendes Thema und eine Rolle, die ich, glaube ich, in Deutschland noch nie gesehen habe so richtig.
Speaker A:Ist irgendwie cool.
Speaker A:Kulturmanager.
Speaker A:Ich weiß nicht, ob es das gibt, aber jetzt, wo ich drüber nachdenke, macht vielleicht Sinn.
Speaker B:Macht ultra Sinn, weil das so viel Geld spart.
Speaker B:Du hast zwar ein Investment an diesem Kulturmanager, ob der jetzt von innen oder von außen da ist, das spielt keine Rolle.
Speaker B:Aber wenn das eine Person ist, die das drauf hat, du sparst dir so krass viel Geld hinten raus.
Speaker B:Und deswegen ist das auch wichtig für unseren Finanzvorstand Podcast gewesen, da auch mal drüber zu sprechen, weil das einfach, das ist ein absolutes Geld und Ressourcen Thema.
Speaker A:Total.
Speaker A:Und ich hoffe, dass euch das Beispiel von Dan vorhin die Augen geöffnet hat.
Speaker A:Wenn man wirklich finanziell darüber nachdenkt und sich das ausrechnet in der Transaktion, aber auch generell Fluktuation in einem Unternehmen ohne Transaktion, dann kostet ein Mismatch in der Kultur enorm viel Geld und Produktivität.
Speaker A:Was auch wiederum dann Geld kostet natürlich.
Speaker B:Richtig, exakt, genau.
Speaker B:Opportunitätskosten sind hohe Kosten, musst du mit reinrechnen.
Speaker A:Absolut.
Speaker A:Von daher habt es vielen, vielen Dank, Dan.
Speaker A:Ich glaube, das war mal ein bisschen was anderes, aber total wichtig und auch richtig, mal über das Thema Werte zu sprechen.
Speaker A:Und habt es auf dem Schirm.
Speaker B:Dank dir.
Speaker B:Tschüss.
