Finanzielle Resilienz: Strategien für unsichere Zeiten
Finanzielle Resilienz ist von immenser Bedeutung in der gegenwärtigen, von Ungewissheiten geprägten Zeit. In dieser Episode des Finanzvorstand-Podcasts erörtern wir, wie Unternehmen Strategien entwickeln können, um ihre finanzielle Stabilität zu gewährleisten, insbesondere in Krisensituationen. Wir analysieren die Notwendigkeit, sich auf mögliche Risiken vorzubereiten und betonen die Relevanz von Stresstests, um die eigene Liquidität zu bewerten. Zudem beleuchten wir, wie eine diversifizierte Einnahmequelle und ein variabler Kostenansatz zur Risikominderung beitragen können. Durch diese Strategien möchten wir unseren Zuhörern helfen, ein solides Fundament für die finanzielle Resilienz zu schaffen und somit langfristige Erfolge zu sichern.
Takeaways:
- Die finanzielle Resilienz ist von entscheidender Bedeutung in der gegenwärtigen wirtschaftlichen Unsicherheit.
- Ein effektives Cash Management ist unerlässlich, um die Geschäftskontinuität zu gewährleisten.
- Stresstests sollten regelmäßig durchgeführt werden, um die finanzielle Stabilität zu überprüfen und Risiken zu identifizieren.
- Die Diversifizierung der Einnahmequellen kann dazu beitragen, Risiken zu minimieren und die finanzielle Stabilität zu erhöhen.
- Die Fähigkeit, schnell auf finanzielle Herausforderungen zu reagieren, ist ein Schlüsselmerkmal resilienter Unternehmen.
- Ein variabler Kostenansatz kann Unternehmen helfen, in Krisenzeiten flexibler zu reagieren und finanzielle Engpässe zu vermeiden.
Der Finanzvorstand
Ihr Podcast rund um die entscheidenden Finanzthemen für mittelständische Unternehmen. Wir bieten praxisnahe Einblicke, Strategien und Werkzeuge, die CEOs und Finanzverantwortliche unterstützen, ihr Unternehmen profitabel und zukunftssicher zu führen. Wir bereiten sie gezielt auf die Herausforderungen des modernen Finanzmanagements vor.
Dan Bauer
Dan Bauer ist ein hoch geschätzter Multi-Unternehmer und Impact-Entrepreneur, bekannt für seine vielseitigen Beiträge zur nachhaltigen Wirtschaft und gesellschaftspolitischen Belangen.
Daniel Schorege
Ehemann, Vollzeit-CFO, Business Mentor, Gründer, Speaker, Investor. Mein Fokus als CFO ist simpel, aber tiefgreifend: profitables Wachstum auf unternehmerische Weise voranzutreiben.
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Ein Podcast zur Förderung der deutschen Wirtschaft
Impressum: https://www.fortexa.de/impressum/
Transcript
Finanzielle Resilienz in turbulenten Zeiten.
Speaker B:Herzlich willkommen beim Finanzvorstand Podcast mit Dan.
Speaker A:Bauer und Daniel Schorige.
Speaker A:Ich glaube, das ist ein Thema, was nicht aktueller sein könnte, als es derzeit ist.
Speaker A:Von daher darüber sprechen wir heute.
Speaker A:Herzlich willkommen, Dan und herzlich willkommen, liebe Zuhörer.
Speaker B:Buongiorno.
Speaker B:Da sind wir.
Speaker B:Ich freue mich.
Speaker B:Resilienz grundsätzlich ein brutal wichtiges Thema, gerade jetzt aber finanzielle insbesondere.
Speaker A:Was bedeutet das für dich denn.
Speaker B:Grundsätzlich?
Speaker B:Das Thema ist, wenn Situationen auf mich zukommen, möglichst gelassen darauf zu reagieren und im besten Fall erstmal gar nicht drauf zu reagieren.
Speaker B:So, das ist so mein ich.
Speaker B:Dann schaue ich mir an und was machen wir jetzt?
Speaker B:Und dann finde ich eine Lösung und dann wird die Lösung umgesetzt.
Speaker B:Das ist so Resilienz.
Speaker B:Das kannst du nur bei finanzieller Resilienz, wenn du mich fragst, nicht immer genau so, weil du bist ja dann auch im Haftungsfall drin.
Speaker B:Da interessiert mich deine Meinung, was du zu finanzieller Resilienz hast.
Speaker B:Da bist du mehr im Game.
Speaker A:Ja, es ist gar nicht so kompliziert in meiner Sicht.
Speaker A:Ich halte es für ein Fokus Thema und ich glaube, ich habe das Gefühl, es wird viel zu wenig.
Speaker A:Es steht viel zu wenig im Fokus heutzutage.
Speaker A:Also wir, wir wissen alle, das haben wir auch schon mal in der Folge behandelt.
Speaker A:Cash is king.
Speaker A:Natürlich hat finanzielle Resilienz viel damit zu tun.
Speaker A:Habe ich noch genug Geld, um meine Leute zu bezahlen?
Speaker A:Habe ich noch genug Geld, um meinen Laden fortzuführen?
Speaker A:Deswegen ist natürlich Cashflow immens, immens wichtig.
Speaker A:Um jetzt aber strategisch dafür zu sorgen, dass du langfristig eine Resilienz aufbaust.
Speaker A:Meine Definition für Resilienz wäre in dem Fall, du hältst genau diese Schwankungen in der Konjunktur aus, ohne jetzt groß zu schwitzen.
Speaker A:Da kann man, glaube ich, viel machen.
Speaker A:Und ich meine, Dan, du bist der Strategieexperte.
Speaker B:Ja, absolut.
Speaker A:Was würdest du einem Mittelständler empfehlen, um Resilienz aufzubauen, die sich dann idealerweise auch.
Speaker B:Bezahlt macht in der P L Kontinuität, egal wo.
Speaker B:Also ob ich jetzt Maschinenbauer bin und da Projekte habe.
Speaker B:Was ich sehe ist, je höher die Wellen, je volatiler mein Cashflow sein kann, desto schwieriger ist diese Resilienz überhaupt herzustellen.
Speaker B:Logischerweise.
Speaker B:Freund von mir hat ein interessantes Business.
Speaker B:Ich würde es niemals eingehen, aber es ist interessant.
Speaker B:Er muss für Euro ein Teil einkaufen, programmiert dann etwas da drauf und verkauft es dann für weiter.
Speaker B:Würde ich niemals machen.
Speaker B:Das ist so viel Volatilität, die ich überhaupt nicht haben wollen würde, sondern deswegen meine Strategie da wäre etwas, ein Business Case zu finden, mit dem ich relativ immer die gleichen Einnahmen haben kann oder die solide steigern kann oder einfach wo dieser Dynamikumfang nicht so groß ist.
Speaker B:Das ist das, was ich vorschlagen würde.
Speaker B:Und gerade in der Dienstleistung, mein persönliches Favorite ist einfach Retainer.
Speaker B:Das ist monatlich immer der gleiche Betrag, da ist abgerechnet, da gibt es Pakete dahinter.
Speaker B:Ich finde das super, weil dann kannst du da auch mal zusätzlich irgendwelche Pakete fahren, wo du einzeln abrechnest und dann irgendwelche Spitzen reinfährst oder so.
Speaker B:Aber du hast immer so eine Kontinuität als Basis mitlaufen.
Speaker B:Bin ich total riesen Fan davon.
Speaker B:Was denkst du?
Speaker A:Total, total.
Speaker A:Ich würde es denke ich noch ergänzen mit, du kannst z.B.
Speaker A:einnahmenquellen diversifizieren.
Speaker A:Also wenn du in einem Geschäftsmodell bist, bleiben wir bei deinem Kumpel und du hast Working Capital Bedarf, um überhaupt was auf die Straße zu bringen, dann ist das natürlich ein Geschäftsbereich, der total intensiv ist vom Cash Management her.
Speaker A:Wenn du jetzt allerdings einen anderen Geschäftsbereich noch hast, eine andere Einnahmequelle, wie z.B.
Speaker A:beratung oder irgendwo, wo vorab was reinkommt oder eine SaaS Gebühr, wenn du schon im Tech Bereich bist, irgendwie sowas, dann kannst du natürlich die Einnahmequellen auch ein bisschen gegeneinander hedgen und somit dein Risiko insgesamt rausnehmen.
Speaker A:Wenn du sagst, naja, es ist halt mein Kerngeschäft, Euro Teile zu kaufen, sie für zu verkaufen.
Speaker A:Aber um da das Risiko in der heutigen Zeit ein bisschen rauszunehmen, sich das querfinanzieren zu lassen durch eine andere Einnahmenquelle.
Speaker B:Stream, das meinte ich quasi mit diesen Retainern, die reinkommen und dann hast du Pakete, die du als Spitzen reinnehmen kannst, wo dann einfach mal ein großer Cashflow reinkommt.
Speaker B:Genau das meinte ich.
Speaker A:Ja, super.
Speaker A:Ich denke auch finanziell, was dazu gehört ist Stresstests.
Speaker A:Ist in der letzten Finanzkrise geboren worden, würde ich fast behaupten.
Speaker A:Es hat aber eine Bewandtnis, oder Dan?
Speaker B:Ich glaube, dass vielen gar nicht bewusst ist, also ich sehe das ja gerade auch im Cyber Security Bereich und nachdem wir das meist angegriffene Land der Welt sind, mit 70 Millionen Angriffen innerhalb von dreiig Tagen und man heutigen Geschäftsführern immer noch erklären muss, hey, das ist ein relevantes Ding, du wirst mit Garantie gehackt und du wirst mit Garantie auch so signifikant gehackt, dass es für dich ein Problem sein wird, dann ist es immer noch so ein, ja, also ob ich da jetzt Euro für so einen Pentest ausgebe, weiß ich jetzt nicht, wo ist denn der Return of investment?
Speaker B:Und ich glaube noch weniger in der Geschäftsleitung wahrzunehmen, dass man einen Stresstest in den Finanzen macht.
Speaker B:Erklär mal, wie funktioniert der, wie passiert der so?
Speaker A:Ja, also ein Stresstest in den Finanzen ist im Prinzip so, dass man sich P, A und Cashflow anguckt, vor allem Cashflow, und dann Szenarien rechnet.
Speaker A:Und dann würde man z.B.
Speaker A:die Burn Rate sich anschauen, also wie viel Geld habe ich über?
Speaker A:Und dann würde man Varianten definieren, also Variablen definieren und gucken, was passiert.
Speaker A:Z.B.
Speaker A:du hast insgesamt 18 Kunden, jetzt rechnest du mit einer konjunkturellen Schwierigkeit und hast auf einmal nur noch 10 Kunden.
Speaker A:Was passiert mit deiner Firma?
Speaker A:Ganz einfache Frage.
Speaker A:Das Thema übrigens Cyber Security gehört für mich auch absolut mit zu den Stressfaktoren, die man testen sollte.
Speaker B:Unbedingt.
Speaker A:Wie lange kann meine Firma überleben, wenn meine Tech z.B.
Speaker A:offenbar ist?
Speaker B:Supergeil, supergeil, dass du das gerade ansprichst.
Speaker B:Gestern abend war ein Business Dinner und dann habe ich mit einem Geschäftsführer gesprochen, genau über diese Sache und habe ihn gefragt, wenn bei dir ein Angriff stattfinden würde, hast du so viel Cash auf der Kante, dass du sechs Wochen, weil das dauert im Durchschnitt, bis es wieder freigegeben alles ist.
Speaker B:Hast du eine Cybersicherheitsversicherung, dauert es im Zweifel noch länger, weil dann die Forensiker der Versicherung erst noch kommen.
Speaker B:Aber sagen wir mal sechs Wochen, hast du so viel Cash, dass du die Gehälter sechs Wochen nachzahlen kannst?
Speaker B:Hast du das Cash dann auch, wenn deine Mitarbeitenden sechs Wochen gar nicht arbeiten, weil kein Mensch mehr im Unternehmen irgendwas tun kann?
Speaker B:Hast du das Geld dann noch?
Speaker B:Und hast du dann noch die, die es kostet, den Hackerangriff wieder zu bereinigen?
Speaker B:Und wenn du da ein Jahr dranhängen kannst und dann ruhig schlafen kannst, dann brauchst du dich um Cyber Security gar nicht kümmern.
Speaker A:Ja, total.
Speaker A:Und ich habe die starke Vermutung, dass ganz viele Leute darauf nicht ja antworten.
Speaker B:Das habe ich auch.
Speaker B:Ich würde darauf nicht mit Ja antworten und nicht ruhig schlafen.
Speaker B:Das klappt nicht.
Speaker A:Und deswegen ist Vorbereitung wichtig, weil wenn ich dann diesen Stresstest gemacht habe, ich habe meine Szenarien berechnet, ich weiß, wann es liquiditätsmässig eng wird, dann weiß ich z.B.
Speaker A:okay, sechs Wochen schaffe ich nicht.
Speaker A:Und dann ist es die Aufgabe der Geschäftsführung, Plan B zu erarbeiten.
Speaker A:Es sagt ja keiner, dass das jemals passiert, aber die Vorbereitung ist doch key.
Speaker A:Das haben wir in der Corona Phase gesehen.
Speaker A:Also in der Corona Phase gab es eine Zeit, wo.
Speaker A:Und wir selber mit dem Unternehmen haben Stresstests gemacht und geguckt, wenn was passiert, was hat das für Auswirkungen.
Speaker A:Und Cash ist natürlich da mega relevant.
Speaker A:Wir hatten das aber schon vorher gemacht und deswegen dann Liquiditätsmittel uns besorgt.
Speaker A:Also du kannst z.B.
Speaker A:also was kannst du jetzt dagegen machen?
Speaker A:Du merkst, du hast sechs Wochen Cash, dann gehst du zur Bank und sagst, du möchtest gerne eine Working Credit Line haben, die dann vielleicht ein 2 % Zinsen pro Jahr kostet, wenn du sie nicht abrufst.
Speaker A:Und die steht dann da einfach und vielleicht brauchst du sie nie, aber wenn du sie dann brauchst, weil du hast so ein Cyber Security Angriff, dann kannst du einfach darauf zugreifen, weil du bist vorbereitet.
Speaker B:Geile Idee.
Speaker A:Vier Wochen mehr cash und du kommst genau über diesen Swing.
Speaker B:Sehr geile Idee.
Speaker A:So bereitet man sich auf sowas vor.
Speaker B:Das ist super.
Speaker B:Ich wollte dich nämlich gerade fragen, was entgegnest du jetzt einem Geschäftsführer, der sagt, hey, ist ja eine tolle Idee, ist ja ganz süß, was ihr da sagt, aber ich habe einfach Tagesgeschäft, ich kann mich nicht darum kümmern, Szenarien mir auszudenken, die hypothetisch mal kommen könnten und die Wahrscheinlichkeit bei 20 % liegt.
Speaker B:Darum kann ich mich nicht kümmern.
Speaker B:Was entgegnet man so einem?
Speaker B:Also ich meine, ein mega geiles Beispiel hast du jetzt schon geliefert.
Speaker B:Hast du noch einen?
Speaker A:Ja, es gibt, ich argumentiere gerne mit Use Cases.
Speaker A:Also es gab z.B.
Speaker A:in der Tech Branche Soft Project, die vor vier Monaten gehackt wurden ungefähr.
Speaker A:Die sind jetzt noch nicht vollkommen online.
Speaker A:Also da gibt es, die haben glaube ich acht Wochen, drei Monate gebraucht.
Speaker A:Zitiert hier alles nur, was mein Punkt ist, das hat richtig Geld gekostet und in meiner Wahrnehmung auch mit der Substanz der Firma gespielt.
Speaker B:Ja, keine Frage.
Speaker B:Ich habe hier jede Woche einen Bericht, jede Woche von einer Firma, die beendet ist.
Speaker B:Und wir haben ja, ich habe ja diese Akademie, wo wir auch ethische Hacker ausbilden können.
Speaker B:Und wenn ich mir da meine Leute nehme, die wirklich gut sind und die würden jetzt einen Angriff fahren, die brauchen 20 Minuten, dann können die die Firma beenden.
Speaker B:Und dann kommt die Kernaussage, ja, wir haben ja Backups, ja, ja, die sind infiziert seit einem halben Jahr, keine Sorge, die Hacker sind ja nicht dumm.
Speaker A:Total.
Speaker A:Du hattest eben gefragt nach konkreten Tipps.
Speaker A:Einen zweiten konkreten Tipp würde ich gerne geben, nämlich die Kostenstruktur möglichst variabel zu halten.
Speaker A:Also man hat natürlich, aus den ganzen Overhead und Fixkosten kommt man nicht raus, aber wenn man die Kostenstruktur mit Dienstleistern und Co.
Speaker A:Variabel hält und man selber in der Zeit keinen Umsatz macht und den Großteil der Kosten runterfahren kann, das gibt dir natürlich nochmal sechs Wochen mehr, acht Wochen mehr, drei Monate mehr.
Speaker A:Es wird dir keine Jahre geben, also in den meisten Fällen nicht.
Speaker A:Aber wenn du ad hoc einen Teil deiner Cost Base runterfahren kannst, weil es variable Strukturen sind, dann hast du halt bisschen mehr Luft, um atmen zu können.
Speaker B:Da würde ich gerne mal eine eigene Folge draus machen, weil ich den Aspekt sehr interessant finde.
Speaker B:Ich nehme regelmäßig wahr, dass Leute in Abteilungen, auch wenn sie diese Abteilung leiten sollen, nicht die genügende Kompetenz haben, aus meiner Sicht, um fachlich wirklich gut zu arbeiten.
Speaker B:Und jemand, der in einer Agentur ist, muss einen anderen Anspruch daran haben, als jemand, der angestellt ist.
Speaker B:Also jetzt nichts gegen Angestellte, sondern einfach der Anspruch dahinter.
Speaker B:Mir fällt es halt einfach auf.
Speaker B:Jetzt ist aber so, dass ein Freelancer halt deutlich teuer ist oder eine Agentur.
Speaker B:Und ich würde so gerne mal verstehen, wenn ich jetzt Freelancer beschäftige, beispielsweise meine Marketing ich habe gar keine eigene Marketingabteilung, sondern es macht grundsätzlich eine Agentur für mich, dann ist es deutlich teurer für mich, aber vielleicht hinten raus eben genau, weil ich diese Flexibilität damit einkaufe, nicht?
Speaker B:Wie kann ich mir denn ausrechnen, ob das für mich Sinn macht oder nicht?
Speaker A:Total.
Speaker A:Das ist wieder eine Gewinn und Verlustrechnung.
Speaker A:Was wir in solchen Fällen machen, ist dann auch hybride Szenarien anzuschauen.
Speaker A:Was ist, wenn der Marketingleiter fest angestellt ist und der aber als Werkbank eine Agentur benutzt, um Sachen umzusetzen?
Speaker B:Genau meine Wunschvorstellung.
Speaker A:Genau, das ist dann so eine Teilflexibilität.
Speaker A:Aber es ist schon mal deutlich flexibler, als wenn du neun Leute im Marketing angestellt.
Speaker B:Eben, keine Frage.
Speaker A:Also das muss man sich angucken.
Speaker A:Man muss sich natürlich angucken, wie viel bin ich bereit, mir das kosten zu lassen?
Speaker A:Und da sind wir wieder bei dem Punkt Einnahmequellen.
Speaker A:Profitable Geschäftsmodelle haben es hier leichter natürlich, weil wenn dein Geschäftsmodell so umgestellt ist, dass du eine profitable Marge hast, also irgendwie dreiig 40 % EBTA Marge, so in der Richtung, dann kannst du natürlich auch flexibler sein, weil du mehr Geld für extern ausgeben kannst.
Speaker A:Insgesamt einfach deine Cost Base.
Speaker B:Ja, keine Frage.
Speaker B:Wenn du bei drei, vier hängst, dann kannst du das natürlich nicht.
Speaker B:Ja, ist logisch.
Speaker B:Genau, absolut.
Speaker B:Ein Punkt kommt da noch dazu.
Speaker B:Man darf bitte mit einberechnen, was das Recruiting der Leute kostet, die ich da einstelle im Marketing und das einfach auch gegenrechnen gegen den Wert, den eine Marketingagentur teurer wäre.
Speaker B:Und Nr.
Speaker B:Zwei, es hat zwar nichts mit Finanzen zu zu tun, stelle ich aber immer wieder fest, habe ich auch in meinem Buch geschrieben, es gibt dieses Beraterparadoxon, dass du quasi nicht bewerten kannst, was ein anderer kann, außer du kannst das, was der kann.
Speaker B:Wenn ich jetzt Marketingleute einstelle, dann kann ich entweder Marketing richtig gut oder ich stelle Leute ein, die es vielleicht gar nicht können oder sich Social Media auf die Fahne schreiben, aber nicht das machen, was ich eigentlich brauche, weil ich es nicht bewerten kann.
Speaker B:Kaufe ich eine Marketingagentur ein, kaufe ich da mit dem Chef einen Profi, der eine Agentur aufgezogen hat, der muss wissen, wer gut ist im Marketing.
Speaker B:Das heißt, ich kaufe mir eine viel höhere Qualität an Performance ein, die ich auch mitberechnen muss.
Speaker A:Total, bin ich total bei dir.
Speaker A:Also auch da, wie man das Unternehmen aufbaut, strategisch, ist einfach der Haupt Werthebel, wenn es um das Thema finanzielle Resilienz geht.
Speaker B:Da sind wir wieder bei der Strategie, ne?
Speaker A:Sind wir wieder bei der Strategie.
Speaker B:Steht und fällt damit, denn es ein fest.
Speaker B:Viel, vielen Dank herzlich.
Speaker B:Bis zum nächsten Mal, bis zur nächsten Folge.
Speaker B:Tschüss.
