Die CFO-Rolle der Zukunft: Skills, die jetzt gefragt sind!
Die Rolle des CFOs wandelt sich grundlegend, weg von traditionellen Controlling-Aufgaben hin zu einer aktiven Rolle in der Unternehmensführung und -strategie. Die Diskussion zwischen Dan und Daniel beleuchtet, wie moderne CFOs nicht nur Finanzdaten analysieren, sondern auch als unternehmerische Partner agieren müssen, die das Wachstum des Unternehmens fördern. Kompetenzen wie langfristige Visionen, interdisziplinäres Denken und die Fähigkeit, digitale Transformation voranzutreiben, sind unerlässlich. Zudem wird betont, dass das Silo-Denken überwunden werden muss, um eine ganzheitliche Sicht auf die Unternehmensdaten zu erhalten. Das Thema Digitalisierung wird als Schlüssel zur Effizienzsteigerung hervorgehoben, während gleichzeitig die Wichtigkeit der Mitarbeiterbindung und -entwicklung in einem sich wandelnden Marktumfeld betont wird.
Takeaways:
- Die Rolle des CFO wandelt sich hin zu einem unternehmerischen Partner, der aktiv am Wachstum des Unternehmens beteiligt ist.
- Traditionelle Finanzorganisationen müssen sich digital transformieren, um Echtzeit-Datenanalysen und Reporting zu ermöglichen.
- CFOs müssen heute über Finanzdaten hinausblicken und die gesamte Geschäftsstrategie verstehen, um erfolgreich zu sein.
- Ein moderner CFO sollte in der Lage sein, Daten aus verschiedenen Unternehmensbereichen zu verknüpfen, um fundierte Entscheidungen zu treffen.
- Das Denken in Silos ist für CFOs nicht mehr tragbar; Integration aller Datenquellen ist der Schlüssel zum Erfolg.
- Die Digitalisierung ist nicht nur ein Schlagwort, sondern ein notwendiger Schritt, um wettbewerbsfähig zu bleiben und Ressourcen effizient zu nutzen.
Transcript
Der Finanzvorstand der Zukunft, welche skills wirklich zählen in der Zukunft und welche Skills upgedatet werden müssen?
Speaker A:Wie verändert sich das Rollenprofil von einem CFO und wie verändert sich die ganze Finanzorganisation in der Zukunft?
Speaker A:Darüber spreche ich heute mit dem Dan.
Speaker A:Herzlich willkommen.
Speaker B:Herzlich willkommen beim Finanzvorstand Podcast mit Dan.
Speaker A:Bauer und Daniel Schorige.
Speaker A:Dan, wie geht's dir?
Speaker B:Buongiorno.
Speaker B:Ich bin gespannt.
Speaker A:Bonjour.
Speaker B:Ich bin gespannt, was da heute rauskommt.
Speaker A:Total spannend.
Speaker A:Wie glaubst du, verändert sich das Rollenprofil?
Speaker B:Also wenn ich mir die Geschäftsführung an sich anschaue, dann ist ja, gibt es so die alte Riege irgendwie so, wir müssen hauptsächlich auf KPIs achten und gewinnen ist alles.
Speaker B:Und wenn ich mir anschaue, wie sich das verändert hat, dann zählt heute wirklich ganz anderes Arbeiten.
Speaker B:Es zählt nach vorne schauen, langfristige Visionen haben, aber kurzfristige Entscheidungen treffen.
Speaker B:Es zählt, den Überblick über alles zu haben, was passiert.
Speaker B:Es zählt, einen Zug nach vorne entwickeln zu können, der getrieben ist durch ein Leitbild, durch ein wir Gefühl, durch ein.
Speaker B:Da gibt es keine.
Speaker B:Heute gibt es kein Nidigriddy für einen Geschäftsführer.
Speaker B:Einen Geschäftsführer, der heute noch Micromanagement macht, der hat einfach nur seine Bude noch nicht umgestellt und wird demnächst richtig große Probleme haben.
Speaker B:Deswegen, ich kann dir nicht sagen, wie sich der CFO verändert, aber mit Sicherheit in dem Kontext des Geschäftsführers wird er sich ähnlich verändern.
Speaker B:Aber da bist du der pro.
Speaker B:Erzähl mal.
Speaker A:Total, aber du hast schon wirklich total wichtige Punkte rausgenommen.
Speaker A:Ich fasse das noch mal so ein bisschen zusammen.
Speaker A:Also aus meiner Sicht, du hast halt so diesen klassischen CFO, irgendwie, weiß ich nicht, ich will jetzt keine Vorurteile raushauen, aber älterer, über jähriger Mann, der irgendwie sein CFO Team führt, ganz klassisch.
Speaker A: r irgendwie ein Reporting mit: Speaker A:Das machen die alles manuell, sind da auch total stolz drauf.
Speaker A:Und dann ist der Job getan.
Speaker A:Zweitausendein, das war so ein bisschen.
Speaker B:Die.
Speaker A:Bude im Schuss halten.
Speaker A:Das reicht heute schon lange nicht mehr aus.
Speaker A:Heute ist aus meiner Perspektive die Rolle des CFOs deutlich, deutlich näher ans Business gerückt.
Speaker A:Das heißt, ich sage immer gerne entrepreneurial CFO.
Speaker A:Das heißt, für mich hat der CFO gemeinsam mit dem CEO auch eine Wachstumsaufgabe.
Speaker A:Also wirklich das Unternehmen voranzubringen, natürlich auch profitabler zu machen, aber vor allem das Unternehmen mit dem CEO gemeinsam voranzubringen.
Speaker A:Und dieses wir machen einmal im Monat einen riesen PowerPoint ist für mich ersetzt worden durch wir haben eigentlich ein real Time Reporting digital.
Speaker A:So und genau ein Dashboard in Realtime und zwar auf Tagesbasis.
Speaker A:So schnell ist die Welt inzwischen.
Speaker A:Einmal im Monat Zahlen zu erheben.
Speaker A:Schön und gut.
Speaker B:Einmal im Monat, das wäre ja, das wäre ja voll schön.
Speaker B:Ja, das wäre wirklich.
Speaker B:Kenne kaum Unternehmen, die das auf einen Monat schaffen.
Speaker B:Das, das wäre ja schon ein Ziel.
Speaker A:Genau, das ist auch noch ein Thema.
Speaker A:Also die viele Unternehmen machen das ja nicht mal einmal im Monat.
Speaker A:Und da siehst du schon diesen Gap.
Speaker A:Weißt du, wenn ich mit anderen CFOs spreche und und frage irgendwie macht ihr euer Reporting auf Wochenebene oder oder auf Tagesebene, dann sind die meistens schon froh, wenn die, wenn die ihren Quartalsabschluss richtig.
Speaker B:Ja, wirklich.
Speaker A:Ja, aber Dan, wie würdest du ein Unternehmen so führen?
Speaker B:Du kannst, das ist genau der Punkt.
Speaker B:Also wenn wir mal so mit, ich bin ja so ein Fan von Metaphern.
Speaker B:Wenn wir mal so metaphorisch an das ganze rangehen und sagen der Captain steuert sein Schiff, dann hat er die Route festgelegt, hat das Ziel definiert, wir wollen in die Karibik und starten von Norwegen.
Speaker B:So, jetzt weiß der, die Route geht darunter, aber er weiß nicht Ÿousand, welchen Weg muss er fahren?
Speaker B:Weil es können Wetter, es können, da sind Piraten unterwegs.
Speaker B:Wir spielen mal so ein bisschen wünsch dir was auf so einer metaphorischen Karte.
Speaker B:Du weißt also nicht, wie ist die Route darunter?
Speaker B:Aus meiner Begrifflichkeit ist der CEO dafür verantwortlich, das Schiff zum Ziel zu führen.
Speaker B:Wie er das macht, steht völlig außer Frage, weil das kannst du niemals heute vorhersehen.
Speaker B:Das hast du vor 10 Jahren oder vor 20 Jahren, da konntest du es noch besser vorhersehen.
Speaker B:Heute geht das nicht mehr zweitausendein.
Speaker B:Was er also braucht, ist sein CTO, seinen CFO und seinen CHRO.
Speaker B:Und damit muss er einfach verstehen, wo kommen wir hin, wo welche Gewässer sind unsicher?
Speaker B:Wo gibt's, you know, wo gibt es Unsicherheiten?
Speaker B:Wo gibt es hohe Wellen?
Speaker B:Wie schauen die aus?
Speaker B:Was passiert da so weiter?
Speaker B:Wenn ich jetzt mir vorstelle, dass ein Captain auf so einem echten Kreuzfahrtschiff einen Tag später erst weiß, wo er ist, da würde mir als Gast ein bisschen unwohl bei fühlen.
Speaker B:Ich möchte, dass der just zu dem Zeitpunkt, wo ich existiere, auch weiß, wo er gerade ist, was da gerade passiert, was um ihn rum ist und so weiter.
Speaker B:Das ist beim Unternehmen exakt das gleiche.
Speaker B:Wie willst du denn agieren?
Speaker B:Wie willst du denn handeln?
Speaker B:Wie willst du denn langfristige Entscheidungen treffen, wenn du den kurzfristigen Rahmen bei dir überhaupt nicht hast?
Speaker B:Das funktioniert heute nicht mehr und deswegen unbedingt.
Speaker B:Das ist keine Option heute mehr.
Speaker B:Es ist ein wenn du so nicht arbeitest, hast du rausgefunden, dein Unternehmen ist veraltet.
Speaker B:Und was passiert mit veralteten Unternehmen?
Speaker B:So, das ist genau das Problem.
Speaker A:Es ist ja auch so, du moderne Unternehmensführung funktioniert mit Daten und du hast ja unterschiedliche Datentöpfe.
Speaker A:Früher hat sich der CFO in meiner Sicht nur um den Finanzdaten Topf gekümmert.
Speaker A:So, jetzt ist aber unsere Perspektive und ich glaube, da spreche ich auch für dich, das reicht nicht mehr nur auf die Finanzdaten zu gucken und irgendwie Steuern zu optimieren.
Speaker A:Das ist ein wichtiger Teil.
Speaker A:Ich rede das nicht, aber das ist nur noch ein Teil von dem Skillset.
Speaker A:Weil heutzutage ist meine Erwartungshaltung von einem guten CFO, dass er das Business versteht, die unit economics versteht, dadurch versteht, wie er den Business helfen kann und dann das Zahlenkonstrukt so aufbaut, ob das jetzt Finanzzahlen sind, aber auch andere Zahlen, ein Sales Reporting, irgendwie aus dem CRM die ganzen Daten direkt rausziehen, dann daraus z.B.
Speaker A:forecast für den Umsatz zu machen.
Speaker A:Da siehst du schon, du musst Sachen verknüpfen.
Speaker A:Dieses Silo Denken bringt uns heute nicht mehr voran, sondern du musst Daten aus Sales, Operations, IT, HR und Finanzen verknüpfen und dann hast du ein ganzheitliches Bild.
Speaker A:Und wie macht man das denn jetzt.
Speaker B:Gerade wo du das ansprichst, kommt mir so ein Gedanke, so unter uns jetzt hier beiden.
Speaker B:Ich habe in vielen Unternehmen festgestellt, dass der CFO eigentlich der CEO ist.
Speaker B:Kennst du das, wenn so Gesprächsrunden stattfinden, dann soll irgendwie was passieren.
Speaker B:Es sollen irgendwie eine Investition stattfinden oder wir wollen dieses und dieses Projekt.
Speaker B:Die Entscheidung trifft der CFO und das finde ich fatal.
Speaker B:Die Entscheidung muss immer noch der CEO treffen, wo er hin will und nicht der CFO.
Speaker B:Der kann ja gerne sagen, kriegen wir vom Budget nicht hin.
Speaker B:Dann ist aber genau meine Erwartung von meinem CFO, dann kriegs hin.
Speaker B:Sag mir, was können wir tun finanziell, was müssen wir tun?
Speaker B:Welche Hebel müssen wir jetzt gehen, damit dieses Projekt oder damit dieses Vorhaben machbar ist?
Speaker B:Stellen wir uns wieder unsere Metapher vor, der Käpt'n mitten vor so einem Eisberg und der CFO sagt ihm nö, haben wir jetzt kein Geld, um auszuweichen?
Speaker B:Ja, das kann ich schon machen, das ist schon eine coole Idee.
Speaker B:Dann sinkt das Ding halt.
Speaker B:Du weißt, wo ich hin will.
Speaker A:Ich finde den Punkt wahrscheinlich mit einer der wichtigsten Punkte, die es gibt, nämlich das Thema Ownership auf Level CFO.
Speaker A:Es ist so einfach zu sagen, es ist nicht im Budget, es ist zu teuer.
Speaker A:Es ist dies, dieses Nein sagen und eine Wachstumsblockade darzustellen ist so einfach.
Speaker A:Du kannst mit deinen Excels ja alles herleiten, aber dann die Brücke zu schlagen und nicht zu deinem CEO zu kommen oder zu deinem Management Board oder wem auch immer, zu sagen, okay, das kriegen wir so nicht hin, Ÿousand, aber wir haben uns darüber Gedanken gemacht und hier ist ein Weg, wie wir das hinbekommen, indem wir Pötte umschmeißen, indem wir neue Finanzierungen machen, indem wir irgendwie hier einen profitablen Kunden noch mal mehr verkaufen und einfach mehr Geld verdienen.
Speaker A:Auch das sind Anmerkungen, die ein CFO machen darf.
Speaker A:Er muss sich nicht auf Kosten beschränken, er darf auch auf die Umsatzseite gehen und sagen, mir ist aufgefallen, dass diese Kundengruppe am profitabelsten Ÿousand ist.
Speaker A:Warum?
Speaker A:Wenn ich mir die Sales Pipeline angucke, sprechen wir diese Kundengruppe denn am wenigsten an?
Speaker A:So funktioniert Werttreiben und das muss nicht nur vom CSO oder CEO kommen, der CFO hat alle Daten, das ist natürlich schwerer, es ist ein ganz anderes Profil, keine Frage.
Speaker B:Habe ich das mit diesem Unternehmen erzählt, wo wir die Kunden verkauft haben?
Speaker B:Nein, geil, dann erzähle ich das hier, das passt wunderbar rein, das ist genau die CFO Geschichte, die du dir wünschst.
Speaker B:Ein Unternehmer kam zu mir und hat gesagt, Dan, wir sind einfach voll, wir ballern hier auf 200 % Kapazität, kein Mitarbeiter hat mehr Bock, die laufen mir weg, es ist einfach eine schlechte Stimmung, ich kann einfach nicht mehr, aber mein Business läuft halt super.
Speaker B:Dann sage ich, okay, dann lass uns das mal anschauen.
Speaker B:Ich habe mir die Zahlen angeschaut und habe verstanden, okay, Pareto hat angerufen, ich habe gesehen, dass 20 % seiner Kunden machen 80 % des Umsatzes, also habe ich ihn, kannst du auf 80 % deiner Kunden verzichten, sofern das nur 20 % weniger Umsatz bedeutet, also kannst du auf 20 % Umsatz verzichten?
Speaker B:Und er sagt, ja, das wird schon vorübergehend kurz mal gehen.
Speaker B:Und dann hat er drei Monate gebraucht, um diese Entscheidung zu treffen.
Speaker B:Er hat diese Entscheidung getroffen, wir haben 80 % der Kunden verkauft an eine andere Firma, die etwas ähnliches macht, haben das auch vertragsrechtlich und DSGVO technisch und so weiter, haben wir alles sauber gemacht mit Leuten zusammen.
Speaker B:Das Geld des Verkaufes hat er tatsächlich genommen, um das zu puffern, also diese 20 % zu puffern.
Speaker B:Das heißt, er hat dann in Summe eigentlich mehr gehabt als vorher.
Speaker B:Und was wir dann gemacht haben, wir haben das A Kunden genannt und haben eine nächste Akquisewelle gestartet und haben wieder den Topf aufgefüllt.
Speaker B:Da kommen selbstverständlich nicht A Kunden rein, sondern du hast dann wieder Kunden.
Speaker B:Was haben wir nach einem halben Jahr wieder gemacht?
Speaker B:Wir haben wieder die gleiche Nr.
Speaker B:Gedreht und waren dann in Summe bei 40 % der Kunden, aber logischerweise bei 140 % Umsatz und 40 % Arbeitsleistung.
Speaker B:Bei 140 % Kunden.
Speaker B:Das ist eine dicke Hausnummer.
Speaker B:Und selbstverständlich muss ich dir nicht sagen, dass wir das noch dreimal gemacht haben und der ganz anders aufgestellt war danach.
Speaker B:Der hat Geld verdient wie Heu und hat kaum was zu tun gehabt.
Speaker A:Total.
Speaker A:Ich glaube, Dan, weißt du, wenn jemand zu mir kommen würde und sagen würde, ich muss profitabler werden, ich verdiene nicht genug Geld, dann wäre das der Tipp Nr.
Speaker A:Eins, den ich dem geben würde.
Speaker A:Ich würde wirklich sagen, wo ist der profitable Umsatz?
Speaker A:Wo ist der höchste Customer Lifetime Value und konzentriere dich nur darauf.
Speaker A:Und ehrlicherweise, du hast dann auch bessere Kunden.
Speaker A:Also bessere Kunden im Sinne von erfolgreichere Kunden, weil die Kunden, die bei dir die profitabelsten sind, sind meistens auch die, denen du am besten helfen kannst.
Speaker A:Das heißt, du hast dann auch wirklich glücklichere Kunden, weil du halt den Kunden, die du hast, mehr helfen kannst als den anderen.
Speaker B:Exakt.
Speaker B:Und es kommt dazu, dass aus meiner Sicht ein heutiger CEO, CFO, egal wer im Vorstand oder im Board ist, heute ist das Denken anders.
Speaker B:Früher war es so, er hat ja auch gesagt, wir sind sauerfolgreich, aber wir kommen nicht hinterher mit der Arbeit.
Speaker B:Und aus meiner Perspektive war die erste Frage, was heißt denn erfolgreich?
Speaker B:Also ab wann bist du denn erfolgreich?
Speaker B:Weil du viele Kunden hast, deswegen bist du nicht erfolgreich.
Speaker B:Du kommst jeden Tag hier rein, hast schlechte Laune, dir laufen deine Leute weg, weiß nicht, ob das erfolgreich ist, aber du hast viele Kunden.
Speaker B:Ja, aber das macht nicht Erfolg aus.
Speaker B:Und deswegen darf man heute auch als CFO aus meiner Brille Ÿousand Erfolg neu definieren, was Erfolg für eine Firma bedeutet und das eben zusammen dann mit dem CEO matchen.
Speaker A:Total.
Speaker A:Ich finde, das ist auch so ein wichtiger Punkt.
Speaker A:Du hast heute wirklich richtig gute Punkte raus.
Speaker B:Heute haue ich raus.
Speaker A:Wirklich richtig gut.
Speaker A:Aber Die Definition von Erfolg muss nicht Umsatz oder Gewinn sein.
Speaker B:Exakt.
Speaker A:Du sollte nicht Umsatz und Gewinn, um dann, damit dein Business funktioniert.
Speaker A:Safe, da sind wir uns alle einig.
Speaker A:Und natürlich solltest du irgendwie auch das optimieren.
Speaker A:Ja, aber musst du wirklich ins Unendliche wachsen?
Speaker A:So ist Umsatz überhaupt die richtige Kennzahl?
Speaker A:So muss überhaupt der Unternehmenserfolg an einer Finanzkennzahl gemessen werden?
Speaker A:So vielleicht für dein Unternehmen ja, aber vielleicht auch nicht.
Speaker A:Und das ist so eine andere Mindset.
Speaker B:Exakt.
Speaker B:Und wenn wir da ehrlich sind, ist das eigentlich nur eine Egofrage, wenn ich irgendwo sagen möchte oder wenn ich einen Aufsichtsrat habe, der diese neue Welt nicht versteht oder wenn ich irgendwelche Aktionäre habe, denen ich hinterherlaufen muss und aber selber nicht einen Fokus setzen kann, dann muss ich natürlich gewinnen.
Speaker B:Dann ist das mein Hauptjob, Gewinn zu machen.
Speaker B:Und trotzdem kann ich dabei anders denken.
Speaker B:Also auch dieses, du kennst diese Nr.
Speaker B:Im Sinne von wir schmeißen mal irgendwie 20 % der Belegschaft raus, dann haben wir auch mehr Gewinn gemacht.
Speaker A:Kenne ich gut.
Speaker B:Du weißt, was ich meine.
Speaker B:Also ja, das kann bilanziell funktioniert das, aber sorry, das ist nicht, das ist doch kein Unternehmertum, das ist doch nicht ehrliches Handwerk.
Speaker A:Total.
Speaker A:Und das ist tatsächlich das klassische CFO Werkzeug, Cost cutting.
Speaker A:Das ist ganz klassisch.
Speaker A:Ich gehe irgendwo rein, bringe die Zahlen in den Griff und dann schmeiße ich Leute raus, weil Personalkosten sind immer der höchste Kopf.
Speaker A:Kostentopf.
Speaker A:Meistens jedenfalls, fast immer.
Speaker A:Und da ist natürlich die meisten Savings zu holen.
Speaker A:Und dann gibt es so doofe Glaubenssätze wie 10 % geht immer, 20 % geht immer.
Speaker A:Aber dass du ein funktionierendes Ökosystem kaputt machst und vielleicht Leute rausschmeißt, die wirklich deine Firma voranbringen, das kommt dann in keiner Excel vor.
Speaker A:Also ich war selber Teil von Excel Übungen, wo Mitarbeiter ihre Skills in eine excel Column, also Spalte eintragen sollten.
Speaker A:Sie hatten drei spalten und konnten dann aus 50, aus einem Dropdown Menü von 50 Sachen auswählen, womit sie ihre Top drei quasi Zeit invest verbringen.
Speaker A:So, was hilft dir das jetzt?
Speaker A:Und das war eine initiierte Übung.
Speaker A:Was machst du jetzt damit?
Speaker A:Was machst du jetzt damit?
Speaker A:So, willst du jetzt basierend auf der Excel 20 % Synergien, was nichts anderes bedeutet wie 20 % Leute rausschmeißen, realisieren.
Speaker A:Ist das hilfreich?
Speaker A:Ja, also da muss man sich echt fragen, wofür das ist.
Speaker A:Und du hast eben einen ganz anderen wichtigen Punkt gesagt, Fremdbestimmtheit.
Speaker A:Wir haben hier in dem Podcast schon mal darüber gesprochen, über verschiedene Arten der Finanzierungsmöglichkeiten.
Speaker A:Und wenn ihr einen VCP, in welcher Stage ihr auch immer seid, Investor habt, zweitausendein, was möchte der von euch sehen?
Speaker A:Er möchte Equity Value sehen.
Speaker A:Das heißt, Equity Value wird gemessen an Umsatz, EBITDA, je nachdem welche Multiples ihr benutzt.
Speaker A:DCF, was nichts anderes ist als Free Cashflow, was sich aber auch auf der Profitabilität messen lässt.
Speaker A:Also umso profitabler, umso mehr Free Cashflow, umso höher DCF.
Speaker A:Das heißt, das ist fremdbestimmt.
Speaker A:Das ist fremdbestimmt.
Speaker A:Ihr optimiert eure Finanzkennzahlen für jemand anderen, weil der natürlich euch als Asset sieht, was in Wert steigen soll.
Speaker A:Und das ist definiert über diese Kennzahlen, woran dann der Verkaufswert der Firma gemessen wird.
Speaker A:Ja, muss man sich gut überlegen.
Speaker B:Kein seriöser.
Speaker B:Ja, das ist genau der Punkt.
Speaker B:Aber kein, und das ist genau der Knackpunkt, kein seriöser Investor investiert in jemanden, weil er davon ausgeht, da möglichst viel Geld rauszuholen.
Speaker B:Sondern die meisten seriösen Investoren investieren in die Power, die jemand oder ein Team hat, um damit etwas aufzustellen, um damit Wertschöpfung zu betreiben, die danach einen Haufen Geld.
Speaker B:Also das Schönste, was du aus meiner Sicht einem Investor anbieten kannst, ist, du hast richtig Performance, hast richtig Power, willst richtig was verändern und das wirft aber auch noch schön richtig viel Geld ab.
Speaker A:Voll.
Speaker B:Und nur, nur dem Geld hinterher jetzt.
Speaker B:Also nicht ernsthaft.
Speaker A:Vor allem ist es die falsche Stellschraube, weil wenn ich, guck mal, denn wenn du mehr Umsatz und Gewinn haben willst, ja, was wäre die erste Frage?
Speaker A:Du, also du willst, du willst ja gucken irgendwie, wie kann ich mein Produkt geiler machen?
Speaker A:Wie kann ich bessere Kunden ansprechen?
Speaker A:So, und das sind die Fragen, die du beantworten musst.
Speaker A:Wie kannst du Mehrwert bieten?
Speaker A:Und der Mehrwert lässt sich nicht immer in der Excel definieren, einfach so.
Speaker A:Aber dieser Mehrwert wird dann dazu führen, dass du mehr Umsatz machst, dass du mehr Gewinn machst, weil du deine Produkte geiler machst, weil du vielleicht ein bisschen digitaler unterwegs bist, dann steigt deine Marge ein bisschen, du machst ein bisschen mehr mit Software etc.
Speaker A:Und das hat dann doch immer den Umkehrschluss, dass du auch in der Firmenbewertung steigst.
Speaker A:Aber es ist ein anderer Fokus.
Speaker A:Der Fokus ist nicht auf Geld verdienen, sondern der Fokus ist auf Mehrwert bringen und dadurch Geld verdienen.
Speaker B:Exakt.
Speaker B:Wertschöpfung, das ist auch ein Naturgesetz, das Wertschöpfung einfach dazu führt, dass etwas zurückkommt.
Speaker B:Das ist einfach Naturgesetz.
Speaker B:Und bei dem Zurückkommen, das hast du wunderbar vorhin gesagt, mit dem Ökosystem, das du dadurch kaputt machst.
Speaker B:Lass uns mal kurz Cost cutting anschauen.
Speaker B:Was wird denn immer zuerst reduziert?
Speaker B:Als erstes werden die externen rausgeschmissen, die waren ja mal für was da.
Speaker B:Also man hat ja mal entschieden, dass das schlau ist, dass man die hat.
Speaker B:Die werden dann weggemacht, entsprechend fehlt irgendwo an der Basis was Nr.
Speaker B:Zwei, dann wird's Marketing eingestellt.
Speaker A:Marketing und Sales.
Speaker B:Immer Marketing und Sales.
Speaker B:Ja, geil.
Speaker B:Dann muss aber auch in dieser Folge exakt genau unser Punkt kommen, dass man den Custom Lifetime Value erhöht und die Bestandskunden noch glücklicher macht, da den Wert erhöht, noch mehr Wertschöpfung denen gegenüber hat.
Speaker B:Das muss in dieser exakten Folge passieren.
Speaker B:Passiert aber nicht.
Speaker B:Was passiert ist, es wird gestrichen, weil da können wir gerade drauf verzichten.
Speaker A:Ja, und es sind die teuersten Leute.
Speaker A:Vertrieb ist meistens die teuersten Leute.
Speaker B:Und jetzt kommt der Knackpunkt.
Speaker B:Das, was ein erfolgreiches Unternehmen nachhaltig erfolgreich hält, ist Momentum.
Speaker B:Wirst du bestätigen können?
Speaker B:100.
Speaker B:%.
Speaker B:Und wenn ich das Momentum aus dem Marketing rausnehme, muss ich dieses Momentum danach wieder neu starten.
Speaker B:Das geht schon, kostet mich aber genauso viel, als hätte ich es sein lassen.
Speaker B:Plus das Doppelte obendrauf, weil ich muss es ja anschieben.
Speaker B:Das ist wie ein rollender Stein, der läuft.
Speaker B:Den nochmal ein bisschen beschleunigen ist easy, aber schieb mal einen großen Stein an, da brauchst du irre viel Kraft für.
Speaker B:Und das ist genau das Problem, was viele Leute nicht verstehen.
Speaker B:Zweitausendein, das ist dasselbe mit Ökosystemen und Kultur.
Speaker B:Die wenigsten verstehen ernsthaft, dass ein Mitarbeiter Euro kostet, den neu zu rekrutieren.
Speaker B:Da tue ich doch alles dafür, dass meine Leute bleiben.
Speaker B:Also ernsthaft alles.
Speaker B:Und nicht in Obstkorb, sondern ich tue alles dafür, dass die Bock haben zu bleiben.
Speaker B:Weil ich.
Speaker B:Du weißt, was ich meine.
Speaker B:Ich weiß, wie teuer es ist, Leute reinzubekommen.
Speaker B:Außer ich habe ein Recruiting, das so fetzt, dass alles knallt und dass ich mich vor Bewerbungen gar nicht retten kann.
Speaker B:Da gibt es aber in Deutschland nur 10 Führer.
Speaker A:Dann hast du Onboarding.
Speaker B:Selbst dann hast du Onboarding und dann.
Speaker A:Hast du auch eine Learning Curve.
Speaker A:Und da musst du alle durchziehen.
Speaker A:Und dann weißt du, das ist unprofitabel.
Speaker A:Wir haben ja eben über Profitabilität gesprochen.
Speaker B:Ja, genau.
Speaker A:Das ist wirklich unprofitabel.
Speaker A:Und ich finde auch sogar ein Thema hattest du ganz am Anfang noch mal erwähnt, die Rolle hat sich wirklich auch jetzt, wo wir bei den Mitarbeitern sind, in der Führung verändern.
Speaker A:Du hast ganz andere Skillsets, die du führst.
Speaker A:Du hast nicht mehr nur noch die Controller, die den ganzen Tag Excel Crunching machen.
Speaker A:Natürlich hast du noch ein bisschen Excel, aber du hast vor allem die Leute, die sich auf einmal mit Datenmodellen auseinandersetzen müssen, die auf einmal SQL verstehen müssen.
Speaker A:Du hast Leute, die eher Richtung BI gehen, also mit großen Datenquellen arbeiten können und daraus Insights ziehen können.
Speaker A:Du hast Leute, die auf einmal Digitalisierung lernen müssen, weil erwartet wird, dass du nicht mehr alles manuell machst, sondern dass du Prozesse digitalisierst.
Speaker A:Ich gebe dir ein Freigabeprozesse für Reisekosten.
Speaker A:99 % der Unternehmen werden das auf Papier machen oder halt irgendwie per E Mail und mit Dokumenten anhangen.
Speaker A:Das einfach mit OpenMate wegzuautomatisieren oder mit irgendwelchen anderen Tools.
Speaker A:Scheißegal, welche Tools.
Speaker A:Mini Hebel.
Speaker A:Kleine 1 % Veränderung.
Speaker A:Mini Hebel, aber für alle machbar.
Speaker A:Und es wird schon.
Speaker A:Also ich erwarte von meiner Finanzabteilung, dass die die Augen aufhalten, wo sie digitalisieren können und dann auch das umsetzen.
Speaker A:Aber es ist ein anderes Skillset, weil es ist viel mehr als ich verstehe eine P L und weiß, wie ich die in Excel crunchen kann.
Speaker A:Es ist viel mehr.
Speaker B:Und da sind wir wieder bei einem aus den Jahren gekommenen CFO.
Speaker B:Worin spart er als nächstes?
Speaker B:Nachdem er Marketing und Sales gestrichen hat, kommt die Digitalisierung dran.
Speaker B:Und es gibt nichts Sinnloseres.
Speaker B:Es ist einfach, die Digitalisierung sind die Adern in deinem Unternehmen.
Speaker B:Du kannst Adern verkalken lassen, das geht schon.
Speaker B:Führt dann halt regelmäßig zu Hirnschlägen und Herzinfarkten.
Speaker B:Sorry dafür.
Speaker B:Das ist einfach, es ist nicht nachhaltig und es ist nicht schlau daran zu sparen, sondern es ist genau Digitalisierung, wie du sagst, ist genau der Hebel, um eben Kosten zu sparen und effizient zu sein, aber nicht cost cutting.
Speaker B:Das dürfte heute im Prinzip gar keiner mehr in den Mund nehmen, weil das so veraltet ist, die Idee.
Speaker A:Total.
Speaker A:Und ich finde, das ist auch einen wichtigen Punkt.
Speaker A:Und du hast eben gesagt, als erstes gehen immer die externen.
Speaker A:Die externen sind aber auch meistens die, die kurzweilig für das Setup von solchen Systemen da sind.
Speaker A:Wenn du jetzt z.B.
Speaker A:sagst, du baust jetzt irgendwie ein neues System, ein neues ERP, was auch immer, dann hast du so drei bis sechs Monate manchmal mehr Setup, wo du externe Hilfe brauchst, die dir das Konzept machen, die dir die Leute schulen.
Speaker A:Ja, weil das alles neu ist, die dieses Thema aufsetzen und dann sind die auch weg.
Speaker A:So, wenn du, wenn du.
Speaker A:Und dann ist es aber aus meiner Sicht wie ein großer Domino.
Speaker A:Du musst diese Dominos umwerfen, damit es hinten raus einfacher wird.
Speaker A:Du kennst doch bestimmt dieses Buch, the One Thing, Hammer Buch.
Speaker A:Alle, die es noch nicht gelesen haben, würde ich unbedingt empfehlen, das zu lesen.
Speaker A:Zweitausendein.
Speaker A:Welchen Domino kann ich umwerfen, um mir danach viel Arbeit zu sparen?
Speaker A:Ja, paraphrasiert, der sagt es ein bisschen anders.
Speaker A:Und Digitalisierung ist genauso ein Domino.
Speaker A:Du machst es einmal, es ist mit Kosten und Invest und Aufwand verbunden, aber es soll dir das Leben ja einfacher machen und dann ganz viel Arbeit wegnehmen.
Speaker A:Wenn du jetzt als CFO hingehst und sagst, verstehe ich gar nicht, warum haben wir denn jetzt x Euro Beratergebühren bei IT Beratung in XY?
Speaker A:Ist doch viel zu viel, ist 100 % zweitausendein irgendwie EBITDA, wenn ich das nicht irgendwie aktivieren kann.
Speaker A:Ja, aber zumindest ist es mal Cashout.
Speaker A:Da hören wir jetzt mit auf.
Speaker B:Riesenfehler.
Speaker A:Riesenfehler.
Speaker A:Du musst eigentlich hergehen und investieren.
Speaker A:Du musst investieren in Marketing und Vertrieb, damit du mehr Momentum hast.
Speaker A:Dann musst du investieren in Digitalisierung, um hinten raus deine Leute zu enablen, hochwertigere Arbeit zu machen.
Speaker A:Du willst ja deine Leute abskillen.
Speaker A:Das ist ein ganz anderer Mindset.
Speaker A:Du willst sie nicht rausschmeißen.
Speaker A:Du du willst sie enablen, hochwertigere Arbeit zu machen.
Speaker A:Das ist Schulung, das ist Digitalisierung.
Speaker A:Nicht rausschmeißen.
Speaker A:Heutzutage, wer schmeißt Leute raus?
Speaker B:Wirklich, wer schmeißt Leute raus?
Speaker B:Keine Frage.
Speaker B:Wobei sich der Mittelstand um jede einzelne Person, die rausgeschmissen wird, einfach freuen kann, weil da draußen brauchen wir so viele Leute.
Speaker B:Aber hier bei diesem Cost cutting oder bei dem einfach, einfach nicht verstehen, worum es geht, ist es auch einfach wichtig für den heutigen CFO, einfach ein Allrounder geworden zu sein, wie du das vorhin schon beschrieben hast.
Speaker B:Und auch zu verstehen, was heißt denn Digitalisierung für unser Unternehmen?
Speaker B:Wenn das fertig ist, oder das wird nie fertig, aber wenn dieses abgeschlossen ist, dieses abgeschlossen ist, was heißt es dann dann in Konsequenz?
Speaker B:Ich hatte ein Unternehmen als Beispiel, die waren in den letzten Jahren profitabel und im Jahr davor waren sie bei 10 Millionen Gewinn.
Speaker B:Die wollten nicht Euro in ihre neue Infrastruktur digitalisieren, weil sie das nicht verstanden haben, warum das wertvoll für sie sein könnte.
Speaker B:Und der CFO hat einfach gesagt, nee, ist zu viel Geld.
Speaker B:O Ton, so viel haben wir ja noch nie für ein Projekt ausgegeben.
Speaker A:Als ob das der richtige Maßstab wäre.
Speaker B:Das ist der richtige Maßstab dafür, exakt.
Speaker B: , dieses Unternehmen ist seit: Speaker B:Ist toll, was die machen.
Speaker B:Aber gerade weil es so ein gewachsenes Unternehmen ist, das nicht vor 10 Jahren erst gegründet wurde, da ist die Situation noch eine andere.
Speaker B:Die Adern sind so derbe verkalkt von denen, dass die teilweise gar keine Durchflüsse haben.
Speaker B:Da rennt noch wirklich jeder mit einem Papier von A nach B.
Speaker B:Allein die Strecken, die die hinlegen, es ist völliger Wahnsinn.
Speaker B:Die haben das nicht verstanden.
Speaker B:Der CFO hat es nicht verstanden, hat gesagt, nee, so viel Geld haben wir noch nie für ein Projekt ausgegeben.
Speaker B:Der CEO hat es nicht verstanden, weil es der CFO blöd findet.
Speaker B:Wo steht dieses Unternehmen jetzt?
Speaker B:Jetzt haben sie ein richtiges Problem, weil jetzt diese Wirtschaftssituation, die wir jetzt gerade haben, die kickt natürlich noch mal zusätzlich.
Speaker B:Und jetzt beschweren die sich bei der Politik.
Speaker B:Kannst du nicht ausdenken.
Speaker A:Wir haben ja in der Volkswirtschaft alle mal gelernt, zumindest einige von uns, dass Produktivität durch Technologisierung ein wichtiger Treiber ist.
Speaker A:Und ich kann allen im Mittelstand nur raten, die Digitalisierung zu benutzen, um produktiver zu werden, mit den Leuten, die man schon hat, mehr Kapazität zu schaffen.
Speaker A:Zweitausendein um dadurch mehr Kunden helfen zu können.
Speaker A:Weil im Endeffekt muss es dir natürlich auch einen klar messbaren Output geben.
Speaker A:Wenn du drei, fünf, 10 Kunden mehr bedienen kannst, weil du eine coolere tech hast, weil du cooleres Fulfillment hast, weil du ein cooleres Customer Success Team hast, was irgendwie durch Digitalität mehr arbeiten kann im Sinne von in derselben schafft mehr in derselben Zeit mehr Units von Output produziert, um es ganz klar zu sagen, dann hast du gewonnen.
Speaker A:Du hast einen unfairen Wettbewerbsvorteil allen anderen gegenüber, die das in 10 Jahren erst machen wollen und die dann aber nicht mehr am Markt sind.
Speaker B:Tatsächlich ist es auch ein Riesenproblem.
Speaker B:Jetzt kommen wir da noch mal zu dem Thema Nachfolge.
Speaker B:Ich kenne so viele Unternehmen, die jetzt gerade in der Nachfolge stehen und ich würde keins davon ÿousand kaufen wollen als Nachfolger, weil die alle desolat sind, bis ich die Bude wirklich auf den heutigen Stand gebracht habe, wie es minimum erwartet wird.
Speaker B:Das kostet mich so viel Aufwand und Geld, das will ich überhaupt nicht reinstecken in die Bude, die ist dicht.
Speaker B:Jetzt kommt der erhebliche Punkt.
Speaker B:Der Gründer, der Inhaber dieser Firma, der einen Nachfolger sucht, der gibt sein Lebenswerk auf, weil er da nicht hinterher gearbeitet hat, weil der das nicht mitgemacht hat.
Speaker B:Und dann ist sein Lebenswerk vor seinen Füßen.
Speaker B:Das zerbricht.
Speaker B:Ich weiß nicht, ob das eine coole Idee ist.
Speaker B:Und dann hörst du auch immer, wenn du dann über die Digitalisierung sprichst, hörst du immer ja, das ist ja, je mehr Technik wir haben, desto unsicherer ist das ja.
Speaker B:Noch mal kurz metaphorisch, weil das ist ein völliger Irrglaube.
Speaker B:Digitalisierung.
Speaker B:Wenn ein schönes, schnickes E Auto ist, das hocheffizient fährt und total toll ausschaut, dann ist das ein Auto, das gegen die Wand fahren kann.
Speaker B:Ja, aber die meisten Leute sitzen gerade schon auf einem Mofa und es kann genauso gegen die Wand fahren.
Speaker B:Das ändert sich nicht.
Speaker B:Es ist nicht, es ist nicht die Wand ist die gleiche durch.
Speaker B:Wo angegriffen wird, ist die Frage.
Speaker B:Aber nicht je mehr Technik ich da habe, desto wahrscheinlicher ist der Angriff, sondern der ist jetzt schon super wahrscheinlich zweitausendein und ist egal, ob ich da jetzt mehr davon habe.
Speaker B:Also es ist einfach ein Irrglaube.
Speaker A:So viele falsche, aus meiner Sicht falsche Glaubenssätze bei dem Thema Digitalisierung.
Speaker A:Es wird auch gerade in Deutschland eher als Gegner wahrgenommen.
Speaker B:Tatsächlich.
Speaker A:Ich glaube, aber ich glaube, viele verstehen es nicht.
Speaker A:Digitalisierung ist auch einfach ein kack Buzzword.
Speaker A:Sorry für meinen Ausdruck.
Speaker A:Ist einfach ein Buzzword.
Speaker A:Wenn du jetzt mal eine Umfrage machen würdest, und reine Vermutung habe keine Daten zu.
Speaker A:Wenn du mal eine Umfrage machen würdest und wirklich sagst, was bedeutet Digitalisierung in deinem Bereich und wie kannst du damit Mehrwerte heben?
Speaker A:Was sind konkrete Use Cases und was kommt dabei rum?
Speaker A:Da ist halt viel Leere.
Speaker B:Keine Frage.
Speaker B:Das ist wirklich auch wenn ich mich mit meinen Leuten unterhalten würde und wir definieren für uns, was Digitalisierung heißt, das ist abendfüllend.
Speaker B:Da können wir stundenlang drüber philosophieren, was das jetzt bedeutet.
Speaker B:Also keine Frage, was bedeutet das?
Speaker B:Lass es uns zusammenfassen und den Abschluss zu dieser Folge bringen.
Speaker B:Es heißt modernisieren, um überhaupt noch mithalten zu können, um überhaupt noch da sein zu können und eine Daseinsberechtigung auch haben zu können.
Speaker B:Weil du siehst ja, es verändert sich gerade alles.
Speaker B:Alle beschweren sich darüber.
Speaker B:Wir sagen seit fünf bis 10 Jahren Freunde, ihr müsst jetzt umstellen, ihr müsst jetzt was tun, sonst habt ihr irgendwann ein Problem.
Speaker B:Jetzt haben alle, die nicht umgestellt haben, bereits ein Riesenproblem und alle anderen freuen sich gerade riesig.
Speaker A:Total.
Speaker A:Das ist der beste Schlusssatz, den wir uns hätten einfallen lassen können.
Speaker B:Bis nächste Woche.
Speaker B:Danke dir.
